Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

i. Изменения – это всегда сложно.

j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей.

9.7. Понимать, каким образом действует сотрудник, и правильно оценивать, приведет ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно этот сотрудник делает.

a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей.

b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности.

9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка.

a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения.

b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы.

c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности.

d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов.

9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией.

a. Не собирайте людей.

b. Будьте готовы «расставаться с любимыми».

c. Когда сотрудник не справляется с работой, проанализируйте, можно ли предложить ему позицию, на которой он будет более эффективен, или его придется уволить.

d. С осторожностью давайте сотрудникам второй шанс после провала.

9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию – максимальное использование его потенциала на благо компании в целом.

a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства.

9.11. Не снижайте планку.

10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом

10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня.

a. Постоянно сравнивайте фактический результат и цель.

b. Отличный руководитель – это, по сути, инженер.

c. Разрабатывайте системы показателей.

d. Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм.

e. Не отвлекайтесь на яркие безделушки.

10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий).

a. Любая ситуация – это анализ практического примера (case study).

b. При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат) и 2) конкретной ситуации (что с ней делать).

c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе.

d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов.

e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения.

10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента.

a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно.

b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах.

c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка.

d. Делегируйте детали.

10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди – самый важный ресурс.

a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании.

b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений.

c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике.

10.5. Четко распределяйте обязанности.

a. Помните, кто за что отвечает.

b. Следите за изменением рабочих обязанностей.

10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать.

a. Достигните достаточного уровня понимания.