Скотт Хёрф - Как создать продукт, который полюбят

Мне понравились ваши слова, сказанные в одном из публичных выступлений, что вы умеете балансировать компромиссами между «выпустить в свет» и «сделать обалденно». Есть какие-то принципы, которых вы придерживаетесь на протяжении многих лет? Я понимаю, что во многом все будет зависеть от конкретной ситуации.

Не могу припомнить эту фразу прямо сейчас, но она отличная. Компромиссы обычно появляются в процессе поиска сиюминутного решения проблемы, возникшей в конкретных условиях и у конкретных пользователей. И важно, чтобы команда могла ответить, можем ли мы прямо сейчас предложить работающее решение конкретной проблемы, возникшей у пользователей. Тем самым мы, конечно же, не избавимся от более глобальных проблем, которые мешают нам сделать продукт идеальным, но если мы отбросим глобальные вопросы, разве мы не улучшим его прямо сейчас? И это очень важный момент и источник возможностей. Мне кажется, многие люди упускают это из виду, пытаясь сделать все, чтобы их продукт стал идеальным, и забывая ответить на вопрос: «А разве того, что уже есть, недостаточно, чтобы решить конкретную проблему?». Потому что, если достаточно, проблему надо решать.

Где можно распознать возможность?

Возможность может зародиться где угодно в компании. Но если мы говорим о ресурсах внутри команды, есть вещь, которую может сделать только команда разработки продукта, – реализация идей и передача их пользователям. Маркетинговой команде это не под силу. У них нет инженеров. Они способны сделать массу интересных вещей, когда речь идет о деньгах, рекламных кампаниях, дизайне или чем-то еще, но они не могут создать продукт и выдать его пользователям. И это именно то, для чего существует команда разработки. Вы можете назвать это возможностью, я назову это проблемой. Допустим, вы считаете, что ваша компания будет более успешной, если вы заставите людей тратить деньги, использовать свой продукт каждый день, говорить о нем постоянно (неважно, хорошее или плохое).

Нужно определить основную цель и дать пользователям то, что у вас есть сейчас. Почему бы не дать им больше? Если больше пользователей решат свою проблему, у продукта будет больше установок, мы больше заработаем, не правда ли? И какое решение этой проблемы предлагает команда в целом? Ни менеджер продукта, ни маркетологи – а вся команда? Определение проблемы – это задача всей компании, и к концу дня менеджер продукта, генеральный менеджер и СЕО должны сказать: «Думаю, это именно та важная проблема, которую мы собираемся решить».

Теперь время поработать продуктовой команде. «Каким может быть наилучшее решение создавшейся проблемы?» И все вместе они должны придумать решение. Когда я говорю об управлении продуктом, то часто использую одну фразу (у меня есть даже соответствующая запись в блоге) [201]. Это фраза – «Менеджер продукта должен помочь своей команде разработать лучший продукт для пользователей». Помочь команде, а не заставить ее.

Помогайте команде, как только можете. Направляйте ее, если это необходимо. Если вам не по силам направить команду в нужное русло – вероятно, вы не справляетесь с ролью менеджера продукта. «Лучший продукт» означает, что вы правильно определили проблему и решаете ее лучшим из возможных способов. Не забывайте о пользователях – всегда нужно помнить, для кого вы делаете этот продукт и чьи проблемы ваша работа призвана решить. После того как вы это выяснили, работа команды – найти правильное решение.

Как вам удается сфокусировать внимание команды на нужных вещах?

Ну, во-первых, нужно верить своей команде. Я понимаю, что это звучит банально, но на практике не так просто. Мне кажется, многие процессы изначально базируются на недостатке доверия. Во-вторых, если вы доверяете команде, позвольте ей помочь вам в решении проблем. Команда знает, что она может сделать. Команда понимает, как конкретные детали продукта можно разработать. Дизайнеры знают, какие решения будут удачными и естественными для такого типа продукта, а какие – нет. И всё в таком духе.

Итак, что я делаю: мы знаем, что есть проблема, но мы не знаем точно, какова она и как ее решить. Я собираю команду на общий мозговой штурм с вопросом «Что нам делать?». На чем сконцентрироваться в первую очередь, чтобы увеличить активность пользователей? Как привлечь новых пользователей в нашу систему? У меня есть идеи, основанные на моем опыте, у других людей есть идеи, основанные на их мыслях. Мы всё обсуждаем и потом голосуем. Да, я доверяю команде проголосовать. И если команда проголосовала за какой-то вариант как наиболее подходящий для решения проблемы, я доверяю ее решению. В любом случае, этим людям придется воплощать его в жизнь. И мы будем делать это вместе.