Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Я понимаю, что это могло бы быть сильным преимуществом, – сказала директор завода.

– Тогда ладно, – заключил я. – Нам нечего терять. Лучший способ сделать так, чтобы ваш план премирования работал, – это вернуться к чертежной доске и попытаться сделать новую модель для компенсации с двумя или тремя – не более четырех – областями для измерения и оценки.

Главный инженер и директор завода приняли задание, которое я им изложил, и направились в свой офис, чтобы приступить к работе.

На следующий день я зашел в офис. У них был план, написанный на маркерной доске. В нем было только две части: 1) взвешенные единицы; 2) качество.

– Это все? – спросил я на этот раз без сарказма.

– Это все, – ответила директор завода. – Очень просто. Вы производите столько единиц, сколько сможете. Мы по-прежнему будем корректировать весовые коэффициенты единиц в зависимости от спроса, но установим весовые коэффициенты в понедельник и оставим их до пятницы. Это все еще дает нам время на следующей неделе, чтобы внести коррективы и изменить вес, если спрос резко возрастет на определенную единицу. И мы собираемся отобразить вес каждой единицы на доске объявлений, чтобы каждый сотрудник на линии видел его, знал и держал в голове. Качество деталей мы будем измерять каждый месяц. Любой человек с показателем качества 95 % или выше получит пятипроцентное увеличение своей премии.

– Мне нравится, – ответил я. Этот план был намного проще для обсуждения и гораздо легче для понимания. – Когда вам нужно будет его скорректировать, вы легко сможете это сделать.

В тот же день я наблюдал, как главный инженер и директор завода обсуждали план с ведущими бригадами и послеполуденной сменой. Реакция была великолепной.

Теперь сотрудники хорошо понимали, что им нужно сделать, чтобы получить бонус. В результате бонус стал действительно стимулировать поведение и мог тем самым сделать компанию более продуктивной.

В ближайшие недели директор завода и главный инженер сообщили о почти немедленном росте производительности. Все больше сотрудников сосредоточили свои силы на том, какой продукт принесет им больше денег, что, конечно же, соответствовало целям компании. Был и вторичный эффект. По мере того как сотрудники с более высоким уровнем производительности все больше стремились увеличить свои бонусы, у менее продуктивных работников оставалось все меньше заказов для выполнения. В течение месяца компанию покинули четыре сотрудника с самыми низкими бонусными баллами, которые долгое время были наиболее слабыми и тянули всю команду вниз. Теперь же компания больше в них не нуждалась, поскольку остальные члены команды резко повысили свою эффективность.

Самым впечатляющим в этом улучшении производительности было то, что оно не было вызвано каким-то существенным изменением процесса или прогрессом в технологическом плане. Оно реализовалось посредством принципа лидерства, который существовал в течение многих веков, – упрощение.

«Крутые пловцы на крыше», – таков был радиовызов, сообщивший своим о том, что «морские котики» находятся на возвышенности. Здесь пулеметчик SEAL Марк Ли поражает боевиков смертоносным пулеметным огнем, пока другой боец оценивает ситуацию, а гранатометчик сканирует цели.

(Фото предоставлено авторами)

Весь день смертоносные пулеметные очереди били по нашей позиции, разбивая окна и ударяя по стенам, каждый снаряд бил с силой и кинетической энергией кувалды, пущенной в полную силу. Некоторые из приближающихся снарядов были бронебойными и пробивали толстый бетон невысокой стены, окружавшей крышу. Все, что наша спецгруппа «морских котиков», саперы и иракские солдаты могли сделать под таким точным вражеским огнем, – это стрелять по аэродрому и стараться, чтобы нам не прострелили головы. Пули разрывались в нескольких дюймах над нами, и осколки стекла и бетона сыпались повсюду.

– Черт возьми! Некоторые из этих мерзавцев умеют стрелять, – завопил наш наводчик, прижавшись к полу так близко, как только это было возможно для человека. Мы не могли не посмеяться над нашим затруднительным положением.

Реактивные снаряды РПГ-7 следовали в быстрой последовательности из трех или четырех штук, взрываясь с чудовищным сотрясением о внешние стены. Пригнувшись внутри здания, мы были отделены от сотрясающих тела взрывов и смертельной шрапнели примерно футом бетона. Одна странствующая ракета РПГ промахнулась мимо цели и пролетела высоко над зданием, волочась по туманному, безоблачному летнему иракскому небу, словно бутылочная ракета на 4 июля в США. Но если бы одна из тех ракет попала в окно, раскаленные докрасна осколки зазубренного металла порезали бы практического каждого человека в комнате.