Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Я соединился по рации с командиром роты группы «Воин» и объяснил, что случилось. Он тоже понимал, как легко могла произойти неправильная идентификация здания. Это происходило постоянно. Он тоже вздохнул с огромным облегчением от того, что мы не вмешались.

– Я рад, что вы меня не послушали, – признался он.

В неопределенности и хаосе поля боя, несмотря на давление, направленное на то, чтобы сделать выстрел, я должен был действовать решительно, в данном случае сдерживая моего ведущего снайпера от выстрела в цель, потому что у нас не было четкой, подтвержденной идентификации. Это был один из многих боевых примеров из нашего присутствия в Рамади, который продемонстрировал, насколько важно для лидера быть решительным в условиях неопределенности.

В бою, как и в жизни, исход никогда не бывает определенным, картина никогда не бывает ясной. Нет никаких гарантий успеха. Но чтобы его добиться, лидеры должны чувствовать себя уверенно в условиях давления и действовать на основе логики, а не эмоций. Это важнейшая составляющая победы.

Книги, фильмы и телешоу никогда не смогут по-настоящему передать или выразить давление неопределенности, хаоса и элемента неизвестности, с которым должны бороться настоящие боевые лидеры. Боевой лидер почти никогда не имеет полной картины или ясного и определенного понимания действий или реакций противника, а порой даже знания непосредственных последствий сиюминутных решений. На поле боя для тех, кто погружен в действие, первым признаком атаки может быть злой щелчок и сильный удар входящих снарядов, летящие осколки бетона и обломки или крики боли раненых товарищей. Возникают срочные вопросы: откуда они стреляют? А сколько их всего? Кто-нибудь из моих людей ранен? Если да, то насколько сильно? Где же другие союзники? Возможно ли, что это наши союзнические силы, ошибочно стреляющие в нас? Ответы почти никогда не бывают очевидными сразу. В некоторых случаях ответы на вопрос, кто напал и как, никогда не будут известны. Несмотря на это, лидеры не могут быть парализованы страхом. Это приводит к бездействию. Для лидеров крайне важно действовать решительно в условиях неопределенности; принимать наилучшие решения, основываясь только на имеющейся непосредственной информации.

Это осознание является одним из самых больших уроков, извлеченных нашим поколением боевых лидеров, – как в командах «морских котиков», так и в других военных подразделениях США – за годы боевых действий в Ираке и Афганистане. Нет стопроцентно правильного решения. Картина никогда не бывает полной. Лидеры должны чувствовать себя уверенно и уметь быстро принимать решения, а затем быть готовыми быстро корректировать эти решения, основываясь на меняющихся ситуациях и новой информации. Сбор разведданных и исследования важны, но они должны использоваться с реалистичными ожиданиями и не должны препятствовать быстрому принятию решений, что часто встает между победой и поражением. Ожидание 100 %-но правильного и определенного решения приводит к задержке, нерешительности и неспособности выполнить его. Лидеры должны быть готовы сделать обоснованное умозаключение, построенное на предыдущем опыте, знании того, как действует враг, вероятных исходах и том, какие разведданные доступны в данный момент.

Этот принцип «неполной картины» не является уникальным для борьбы. Это относится практически к каждому аспекту нашей индивидуальной жизни, например к личным решениям в области здравоохранения или к тому, следует ли эвакуироваться с прогнозируемого места сильного шторма. Это особенно относится к лидерству и принятию решений в бизнесе. Хотя бизнес-руководители обычно не сталкиваются с ситуациями на грани жизни и смерти, они, безусловно, находятся под сильным давлением. Когда капитал под угрозой, рынки изменчивы, а конкуренты активно стараются перехитрить оппонентов, на карту поставлены профессиональная карьера и деньги. Результаты никогда не бывают определенными; успех никогда не гарантирован. Тем не менее бизнес-лидеры должны чувствовать себя уверенно в хаосе и действовать решительно в условиях такой неопределенности.

– Кому из них ты веришь? – спросил Джоко. Пришло время принять решение. Но у руководителей не было ответа на этот вопрос. На карту было поставлено многое, а исход был далеко не однозначен. Они не знали, что делать.

Мы с Джоко сидели в конференц-зале с генеральным директором успешной компании по разработке ПО и генеральным директором одной из дочерних фирм инжиниринговой компании. Не прошло и пяти лет с момента запуска программного обеспечения, как предприятие пережило быстрый рост и экспоненциально увеличило доходы.