ХІЗ Ден - Приліпи! Ефективність ідей - чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

У 1954 році економіст Леонард Джиммі Севідж описав головне, на його думку, правило стосовно прийняття рішень, яке назвав «принципом обов’язковості». Він наводить приклад. Один бізнесмен планує придбати нерухомість. Незабаром відбудуться вибори, і йому здається, що їхній результат вплине на принадність покупки. Тож, аби внести ясність у свої плани, він обмірковує два можливі варіанти. Якщо переможе республіканська партія, він здійснить покупку. Якщо переможе демократична партія, він зробить те саме. Усвідомлюючи аналогічність результату в обох сценаріях, він здійснює покупку, не чекаючи виборів. Таке рішення видається раціональним. Мало хто не погодився б з логікою Севіджа.

Однак два психологи таки не погодилися. Амос Тверські та Ельдар Шафір опублікували працю, яка доводить, що «принцип обов’язковості» спрацьовує не завжди. Вони продемонстрували ситуації, у яких присутність неоднозначності впливає на процес прийняття рішень, навіть якщо ця неоднозначність не має жодного стосунку до результату, як у випадку з бізнесменом. Уявіть, що ви навчаєтеся в університеті та тільки-но склали важливий іспит. До різдвяних канікул залишається кілька тижнів. Ви дуже довго готувалися до іспиту з цього предмета, адже він має велике значення для вашої майбутньої кар’єри.

На результати потрібно чекати ще два дні. Крім того, у вас з’явилася можливість придбати путівку на Гаваї за вигідною ціною. У вас є три варіанти дій: ви можете придбати путівку сьогодні, відмовитися від неї сьогодні або доплатити ще п’ять доларів та зафіксувати ціну на два дні. Так ви зможете прийняти рішення після того, як отримаєте оцінку. Як би ви вчинили?

Можливо, ви прагнете дізнатися результат перед прий­няттям рішення. Цього хотіли і студенти, які постали перед таким вибором під час експерименту. Для двох груп учасників Тверські та Шафір усунули фактор неоднозначності. Студентам цих груп одразу повідомили про результати іспиту. Одним студентам сказали, що вони склали іспит, і 57 відсотків із них вирішили вирушити у подорож, таким чином відсвяткувавши успіх. Іншим студентам повідомили, що вони провалили іспит, і 54 відсотки з них також вирішили придбати путівку, таким чином втішаючи себе. Отже ті, хто склав іспит, і ті, хто провалив його, виявили бажання полетіти на Гаваї.

А ось і найцікавіше: група студентів, яким, як і вам, не були відомі результати іспиту, вчинила зовсім по-іншому. Більшість із них (61 відсоток) заплатила б п’ять доларів, аби зачекати ще два дні. Поміркуйте самі! Якщо ви складаєте іспит, ви летите на Гаваї. Якщо ви провалюєте іспит, ви також летите на Гаваї. Якщо ви не знаєте результату, ви… чекаєте? Щось не так із «принципом обов’язковості». Це те саме, якби бізнесмен вирішив перенести купівлю нерухомості після виборів, незважаючи на те, що їхній результат не має для нього жодного значення.

Дослідження Тверські та Шафіра демонструє нам, що невизначеність, навіть незначна, може паралізувати нашу здатність приймати рішення. Інший експеримент, здійснений Шафіром та його колегою Дональдом Редельмеєром, свідчить про те, що нездатність прийняти рішення може бути спричиненою вибором . Уявіть, що ви навчаєтеся в університеті. Одного дня перед вами постає вибір: відвідати лекцію автора, яким ви давно захоплюєтеся, чи піти у бібліотеку та повчитися. Як би ви вчинили?

Проти єдиної можливості відвідати лекцію навчання не видається привабливим варіантом. Коли такий вибір запропонували студентам, лише 21 відсоток із них обрав навчання у бібліотеці.

Уявіть, що у вас з’явилися три варіанти:

1. Відвідати лекцію.

2. Піти у бібліотеку та повчитися.

3. Переглянути іноземний фільм, який ви давно хотіли подивитися.

Чи відрізняється тепер ваша відповідь? Дивовижно, однак, коли іншій групі студентів запропонувати три варіанти, 40 відсотків із них вирішили повчитися, що майже вдвічі перевищує попередню цифру. Парадоксально, проте із двох хороших альтернатив навчанню студенти не обрали жодної. Таку поведінку складно назвати «раціональною», але вона притаманна людям.

Розстановка пріоритетів запобігає прийняттю поспішних рішень. Саме тому пошук ідейної основи має таке вагоме значення. Люди завжди приймають рішення в умовах невизначеності. Вони страждають від необхідності обирати, навіть якщо вибір лежить між двома хорошими варіантами, наприклад лекцією та іноземним фільмом.

Ідейна основа допомагає уникати прийняття поганих рішень, адже вона нагадує, щó має для нас першочергове значення. Як у випадку Герба Келлегера про салат із курятиною. Ідея «ми — БЮДЖЕТНА авіакомпанія» допомогла прийняти рішення.