Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Обычно о них говорят как о логичных, неэмоциональных, чувствительных, ориентированных на детали, точных и объективных людях с аналитическим складом ума. Как и у скептиков, у контролеров часто бывает сильный, властный характер. Они считают себя лучшими специалистами по продажам, маркетингу, стратегии и т. д. Если последователи умеют поставить себя на место другого человека, то контролеры учитывают только свою точку зрения и часто высказывают суждения и замечания, отдаляющие от них других людей. Контролеры могут быть индивидуалистами и часто уходят в себя, в результате чего принимают однобокие решения. Контролер может обсуждать решение с другими, однако редко действительно кого-то слушает или учитывает мнения других. К известным примерам контролеров относятся Жак Нассер, Росс Перо и Марта Стюарт.

Если вы имеете дело с контролерами, вам нужно преодолеть их внутренние страхи, которые они будут тщательно скрывать, уделяя чрезмерное внимание подробностям процессов и методов. Работать с контролерами – все равно что играть в кошки-мышки: вы все время по их просьбе будете охотиться за информацией.

Во время встречи помните, что контролеры могут уходить в себя, поэтому будьте готовы к длинным паузам. Также важно не забывать, что, если припереть контролера к стенке, вряд ли он сдастся. Более того, хотя контролеры и стремятся к точности и фактам, это совершенно не означает, что они принимают умные, рациональные решения. Часто контролеры делают нелогичные выводы. И в отличие от харизматиков, берущих на себя ответственность за свои решения, контролеры избегают ответственности. Если что-то пойдет не так, они будут считать виноватыми других.

Чтобы убедить контролеров, ваши аргументы должны быть структурированными, линейными и заслуживающими доверия. Им нужны подробности, но только если будут представлены специалистами. На практике единственный способ продать контролеру идею – не продавать ее, а дать возможность сделать выбор и купить. Лучшее, что вы можете сделать, – это предоставить всю информацию и надеяться, что они сами себя убедят.

У контролеров и скептиков есть общие характеристики, однако разница заключается в том, что контролерам нужно много времени на принятие решения (они ненавидят, когда их торопят). В отличие от них скептики принимают решения быстрее. Хуже всего, если вы начнете проталкивать свое предложение слишком агрессивно. В этом случае контролер будет рассматривать вас как часть проблемы, а не решения. Ключевые слова и фразы, которые следует использовать, убеждая контролера: подробности, факты, причины, логично, сила, справиться, физический, взяться, не давать расслабиться, заставить платить, просто взять и сделать.

Нолан известен тем, что дает ход только собственным идеям, поэтому Флад необходимо сделать так, чтобы он считал, что план реструктуризации принадлежит ему. Для этого она начала заранее собираться в долгий путь. В течение нескольких месяцев она постоянно отправляла ему информацию – отчеты по клиентам, маркетинговые исследования, финансовые прогнозы и т. д. – по всем каналам (на бумаге, в форме видео и через интернет) и лично. Ей нужно было постепенно сломить оборону, постоянно снабжая таким количеством информации, что он просто вынужден будет принять решение.

Сначала Флад сосредоточилась на данных, подчеркивающих проблемы MaxPro, так как знает, что кейсы и другая информация будут менее важны для него. По прочтении ее записок Нолан запрашивал другую информацию, иногда не понятно зачем, так как эти данные не имели отношения к делу. Она находила и отправляла их, прекрасно зная, что, возможно, он даже не взглянет на них.

Через четыре месяца у нее возникло искушение договориться о формальной презентации, но она поборола его. Нолан сам должен попросить о встрече. До этого времени ей придется довольствоваться предоставлением ему новых данных. Отправляя информацию, она всегда структурировала ее и представляла в линейном формате. В сопроводительном письме она писала что-нибудь вроде «В прилагаемом файле содержатся результаты недавнего опроса клиентов, они согласуются с другими имеющимися у нас материалами следующим образом». Флад сразу указывала (но не разбиралась с причинами) на очевидные противоречия в данных, зная, что Нолан гордится тем, как умеет находить несоответствия. В одной записке она написала: «Это новое исследование из Walker Consulting. Похоже, оно противоречит исследованию, которое мы заказывали в прошлом году. Не знаю, какому из них доверять».