Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Исследования на тему похвалы подсказывают, как исправить испорченные отношения. Возможно, в случае Дэна трудно найти, чем восхищаться, но все-таки в нем должно быть что-то, например забота о сотрудниках своего отдела, преданность семье или просто рабочая этика. При следующей встрече с ним скажите что-нибудь приятное об этом его качестве. Дайте ему понять, что как минимум в этом случае вы цените то же, что и он. Думаю, что Дэн ослабит свое постоянное недовольство и даст вам возможность убедить его в своей компетенции и благих намерениях.

Люди платят той же монетой.

Давайте то, что хотите получить.

Похвала, вероятно, окажет на Дэна смягчающее воздействие, потому что, каким бы своенравным он ни был, он все равно человек, и на него распространяется универсальное правило обращаться с людьми так, как они обращаются с ним. Вы знаете, как работает этот принцип, если замечали за собой, что улыбаетесь коллеге, если он первым улыбнулся вам.

Благотворительные организации пользуются принципом взаимности для сбора средств. Например, организация «Американские инвалиды войны» всего лишь с помощью грамотно составленных писем имеет весьма неплохие 18 % откликов. Но, когда организация начала вкладывать в конверт небольшой подарок, количество откликнувшихся почти удвоилось и составило 35 %. Подарок, именные наклейки с адресом, был очень скромным, но дело было не в том, что получали потенциальные благотворители, а в том, что они вообще что-то получали.

Методы, срабатывающие в письме, срабатывают и в офисе. Поставщики к праздникам осыпают подарками отделы закупок не только под влиянием праздничного настроения. В 1996 году менеджеры по закупкам признались в интервью Inc. magazine , что, приняв подарок от поставщика, они охотно покупали продукты и услуги, от которых иначе отказались бы. Подарки также удивительным образом удерживают персонал. Я попросил читателей моей книги присылать мне примеры применения принципов влияния на работе из их собственной жизни. Одна читательница, состоящая на государственной службе в штате Орегон, прислала письмо, в котором рассказала о причинах преданности своему начальнику:

Он дарит подарки на Рождество мне и моему сыну и мне на день рождения. Для работы моего типа повышения не бывает, я могу перейти только в другой отдел. Но я сопротивляюсь мыслям о переходе. Мой начальник уже предпенсионного возраста, и думаю, я уйду, когда он выйдет на пенсию… А пока я чувствую, что должна остаться, потому что он был так мил со мной.

Однако подарки являются одним из примитивных способов применения правила взаимности. В более тонких вариантах оно дает менеджеру, который пытается добиться позитивного отношения и продуктивных отношений с персоналом, преимущество первого хода: они могут добиться желаемого поведения от коллег и сотрудников, продемонстрировав его первым. Идет ли речь о доверии, духе сотрудничества или приятных манерах, лидерам следует подавать пример поведения, которое они хотят видеть от других.

То же самое относится и к менеджерам, столкнувшимися с проблемами доставки информации и распределения ресурсов. Если вы одолжите сотрудника коллеге, которому не хватает рук, чтобы вовремя завершить работу, то значительно повысите свои шансы получить помощь, когда она понадобится вам. Вероятность увеличится еще больше, если, когда коллега будет благодарить за помощь, вы скажете что-то вроде: «Рад был помочь. Хотел бы рассчитывать на твою помощь, когда она понадобится».

Люди берут пример с похожих на них людей.

Используйте авторитет коллег, когда можете.

Люди – существа социальные и часто оглядываются на окружающих, чтобы понять, что думать, чувствовать и как действовать. Мы знаем это интуитивно, но интуитивные знания подтверждены экспериментами, например впервые описанным в 1982 году в Journal of Applied Psychology . Исследователи ходили по домам в Колумбии, Южная Каролина, собирая пожертвования на благотворительную кампанию и показывая список соседей, уже сделавших взнос. Они обнаружили, что чем длиннее был список жертвователей, тем с большей вероятностью люди делали взносы.

Для людей, которых просили о пожертвовании, имена их друзей и соседей в списке были формой социального доказательства того, как они должны реагировать. Но доказательство не было бы таким же убедительным, если бы в списке присутствовали имена незнакомых людей. В эксперименте, проводившемся в 1960-х годах и впервые описанном в Journal of Personality and Social Psychology , жителей Нью-Йорка просили вернуть найденный кошелек владельцу. Вероятность того, что они попытаются это сделать, возрастала, когда они узнавали, что так уже сделал другой житель Нью-Йорка. Но информация, что так поступил человек в другой стране, не влияла на их решение.