Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Вместо того чтобы бороться со временем, Кинг изменил цель в рамках ограниченного времени. Он спросил себя, как бы команда могла наилучшим образом использовать имеющееся время. На чем сотрудники могли бы сосредоточить свою энергию, если бы не пытались сделать все, что он хочет? Как можно оптимизировать время? Поняв, что он может выбирать, как использовать ограниченное время оптимальным образом, он смог освободить необходимые технические и маркетинговые ресурсы и сосредоточиться на качестве и брендинге.

Новая клюшка TaylorMade r7, представленная на юбилее, собрала восторженные отзывы. У членов Ассоциации профессионального гольфа (PGA) и участников Европейского тура они пошла нарасхват. К моменту завершения турниров PGA и Европейского тура 2004 года половина профессиональных игроков по всему миру имела новую клюшку, что стало гарантией ее популярности среди игроков-любителей. Затем последовал десяток продуктов, которые дополнили ви`дение новой линии клюшек. Ужин был хорошо спланирован, приготовлен и подан. Сегодня TaylorMade – самая быстрорастущая компания в мире среди производителей товаров для гольфа, и ее клюшка r7 является флагманским продуктом линии продуктов, оцениваемой в сотни миллионов долларов.

Чтобы получить представление, что происходит, когда генеральный директор управляет ограниченным временем, ставя разумные цели, представьте, что у вас есть семь прямых подчиненных, каждый из которых берет на себя не более трех важных, выполнимых инициатив в квартал. Если эти подчиненные и их команды выполнят свои цели, за четыре квартала вы получите 84 значительных достижения. Если бы ваша компания смогла выполнить хотя бы близкое количество за один год, она, несомненно, достигла бы поразительных результатов. Сделать 84 прекрасных дела мешает только одно – желание поработать над 85-й и следующими задачами до или вместо целей, имеющих более высокий приоритет. Чтобы люди не сбивались с пути, лидер должен говорить о целях очень четко и требовать их выполнения в порядке приоритетов.

Алан, генеральный директор технологической компании, транслировал идею, что со временем нужно бороться, и ставил невыполнимые цели. Посыл Марка Кинга заключался в том, что время – не враг, а просто факт и есть другие, лучше контролируемые рычаги, с помощью которых можно решать имеющиеся проблемы. Алану время казалось страшным, несгибаемым монстром, с которым можно справиться только силой; Кинг относился ко времени нейтрально и управлял им, проявляя гибкость. У обоих было четкое ви`дение успеха, но Кинг был готов на компромиссы ради качества (см. врезку «84 прекрасных дела»).

Что такое корпоративная культура и почему важно говорить о ней четко и точно? Культура не возникает путем заявлений; она развивается из ожиданий, сосредоточенных на победе. У вас может возникнуть культура, поощряющая результативную работу, только если вы будете брать подходящих людей, требовать от них поведения, соответствующего корпоративным ценностям, и осуществлять процессы, которые позволят компании выиграть на рынке.

Гендиректора, не дающие четкого определения успеха, не рассказывающие о своем ви`дении и не дающие сотрудникам ясно понять, чего от них ожидают, способствуют развитию бессмысленной культуры. Глупая культурная деятельность, возникшая в высокотехнологичных компаниях конца 1990-х годов, является прекрасным примером. Помню одного генерального директора из Кремниевой долины, который открывал «культурный шкаф» и устраивал для сотрудников разнообразные развлечения: вечеринки с пивом по пятницам, настольный футбол и так далее. Он даже нанял «директора по культуре», руководителя в сфере кадров, в чьи обязанности входило делать так, чтобы сотрудники были довольны, даже когда компания теряла клиента или у нее был неудачный квартал. Он считал, что, если люди будут хорошо себя чувствовать, если у них «появятся возможности» и они начнут работать вместе, тогда хорошие результаты последуют сами собой. Главное – это настрой, отношение и командная работа. Но менеджеры упустили из виду основные показатели бизнеса. В конце концов, люди хотели работать в фирме, которая не только подбадривала их, – они хотели долю в успешном IPO. В итоге компанию купили за стоимость активов, потому что, вместо того чтобы разрабатывать успешную стратегию, генеральный директор самоустранился.