Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Каждому руководителю кажется, что времени не хватает. Органайзеры, курсы тайм-менеджмента и административные помощники напоминают нам о времени, которого у нас нет. Менеджеры, одержимые дедлайнами, борются с нехваткой времени, стараясь выжать из него все возможное, манипулировать им и контролировать ограниченное количество часов в сутках. Когда генеральный директор дает посыл, что время – деньги, сотрудники тут же мысленно составляют списки важных дел.

Позвольте мне проиллюстрировать эту мысль примером человека, с которым мне довелось работать. Пример может показаться преувеличенным, но он абсолютно правдив. Генеральный директор, назовем его Алан, бывший инженер, был занятым главой технологической фирмы среднего размера, расположенной в Кремниевой долине. Вся его жизнь была подчинена ежедневнику, списку дел и BlackBerry, и он начинал каждый день с чувством, что «отстает», задолго до того, как начиналась работа на Уолл-стрит. Система тайм-менеджмента была его священной книгой, эффективность – его кредо, а определение приоритетов – задачей № 1. Алан был одержим идеей, что время – его враг, и он транслировал эту мысль своей команде, говоря ее членам, что, управляя временем лучше, чем конкурирующие фирмы, они могут привести компанию к успеху. Его навязчивая идея создавала ощутимую тревогу.

Когда экономические условия ухудшились, Алан был вынужден ввести мораторий на численность сотрудников. Затем компания получила запрос на предложение от BellSouth [7] Дочерняя компания американского телекоммуникационного гиганта AT&T. – Прим. ред. . Алан ухватился за возможность заключить крупную сделку на продажу программного обеспечения и бросил силы своих и так перегруженных сотрудников на этот проект. Безусловно, тайм-менеджмент стал операционной валютой организации. Алан стал еще больше беспокоиться о том, как сотрудники используют время, поэтому разделил элементы проекта на потоки, указав своим прямым подчиненным, на что и как использовать часы и минуты, чтобы подготовить предложение. Давая подчиненным обратную связь, он первым делом спрашивал, как они использовали рабочее время. Однако, несмотря на всеобщие усилия, в сутках было недостаточно часов.

Компания подала предложение вовремя, и в нем были учтены все детали. Затаив дыхание, сотрудники ждали ответа от BellSouth, который, как был уверен Алан, должен был оказаться положительным. Но компания проиграла фирме с не такой передовой технологией. Проблема была не в содержании предложения, а в способе подачи. Алан и его команда создали идеальное предложение, но не смогли завязать отношений с BellSouth. Однако их конкурент установил близкие отношения с этой телекоммуникационной фирмой. Попросту говоря, люди Алана были до того одержимы необходимостью выполнить задачу в срок, что упустили из виду проект в целом и клиента в частности. Как если бы повара в ресторане Алана приготовили изысканный ужин из пяти блюд, но забыли о вине, скатерти и цветах и подали еду холодной. Они сделали то, что велел им Алан.

Генеральный директор действует более эффективно, если говорит сотрудникам, что время не нужно выжимать по максимуму, а следует использовать стратегически. Различие тонкое, но важное. Лидер, который зациклен на нехватке времени и дышит в затылок менеджерам, пытаясь заставить их сделать слишком много за отведенное время, может довести компанию до лихорадочного состояния, и в конце концов она станет неэффективной. Лидер, который говорит, что, когда времени мало, лучше сделать меньше, но лучше, вселяет в менеджеров уверенность, что они могут использовать ценный ресурс самым лучшим образом. Тогда все участники проекта работают в пределах отведенного времени и выполняют необходимые задачи.

Один из лидеров, кто понимает важность правильных коммуникаций по вопросам, связанным с использованием времени, – Марк Кинг, генеральный директор компании TaylorMade-adidas Golf. Кинг отчаянно хотел запустить продукт, который изменил бы всю отрасль, к 25-летию компании весной 2004 года. Бизнесом товаров для гольфа, как и музыкальным, автомобильным или бизнесом модной одежды, движут тенденции. Кинг знал, что, если бы компания смогла разработать передовой продукт и запустить его в важный момент истории отрасли, она закрепила бы за собой статус ведущего бренда товаров для гольфа.

Сначала Кинг представил себе совершенно новую линию клюшек, опираясь на смелую идею подвижного веса, и поручил своим лучшим инженерам разработать ее. Они усердно трудились, но примерно через шесть месяцев стало понятно, что его цель невозможно достичь к юбилею. Он не мог просить команду работать еще больше и не мог изменить сроки. Тогда он изменил цель. TaylorMade разработает одну клюшку, которая продемонстрирует технологию подвижного веса, и продукт дебютирует на праздновании юбилея компании перед сотнями журналистов и влиятельных лиц отрасли.