Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Проблема в том, что контролирующие функции склонны распространяться. То, что изначально было узкой сферой компетенций, может быстро вырасти за свои пределы. Дело не в людях, они не плохие. Но они создали систему контроля решений для достижения согласия руководства, которая не просто замедляет процессы, а фактически утверждает неверное решение в силу того, что ко времени его принятия момент уже упущен. Проблема уже решилась так или иначе за прошедшие дни или недели. Если вы решили не решать, то выбор уже сделан.

От людей, скептически настроенных по отношению к Scrum, я часто слышу один и тот же рефрен: у нас такое не сработает. То, чем мы занимаемся, слишком сложное. Слишком непредсказуемое. Слишком сложное для системы, в которой команды автономны. Я не могу понять, отчего они думают, что традиционный проектный менеджмент может справиться с их уникальным и хрупким, как снежинка, проектом, но их вера непоколебима. Иногда они считают, что Scrum хорош для ПО, но в их суперзапутанном контексте все намного тяжелее, поэтому им не подойдет такой вариант.

Я часто провожу открытые занятия. И поражаюсь тому, насколько разные люди туда приходят. Банкиры, производители, издатели, создатели биопрепаратов для исследователей, поставщики услуг, преподаватели, работники НКО. Мои студенты почти всегда представляют многообразие индустрий, специальностей и ролей.

Но если вы один из скептиков, то я поделюсь с вами историей человека, который применил Scrum там, где ставки намного выше, движение быстрее, а право на ошибку намного меньше, чем в том, чем вы занимаетесь. Скорее всего.

Коммандер военно-морского флота США Джон Хаас связался со мной пару лет назад. Незадолго до того он принял командование подразделением с супом из букв вместо названия, EODMU2 (Explosive Ordnance Disposal Mobile Unit 2, или Мобильный отряд по обезвреживанию боеприпасов № 2), и хотел использовать Scrum в своем подразделении. Он желал двигаться быстрее, с лучшим качеством в одной из самых требовательных сред на планете.

Мобильный отряд по обезвреживанию боеприпасов – наименьшее структурное подразделение Сил специального назначения США, состоящее из пары тысяч человек. Но они должны уметь проводить развертывание войск с любым другим подразделением, в любой точке планеты и в любых условиях. Их задача – уничтожение, обезвреживание всего, что может взорваться: от мин и артиллерийских снарядов до самодельных устройств, таких как придорожные мины, натворившие немало бед, например в Ираке. Они работают на земле и под водой. Они могут обезвредить даже самое смертоносное оружие в мире с ядерной, химической или биологической боевой нагрузкой. Помимо перечисленных, у них есть и другие задачи, помеченные грифом «Секретно».

Джон решил управлять своей командой, к которой предъявляются одни из самых высоких требований в армии, с помощью Scrum. Учитывая специфику деятельности, у людей вроде Джона редко берут интервью. Однако я отправил ему список из дюжины вопросов о Scrum и его работе. Он согласился ответить на девять из них по электронной почте. Я не хочу переиначивать его слова, поэтому поделюсь с вами письмом, которое он мне прислал.

Ответ начинается с такой ремарки.

Высказанное в данном письме мнение принадлежит его автору и необязательно представляет точку зрения Экспедиционного боевого командования военно-морского флота, Министерства ВМС, Министерства обороны или Правительства США.

Когда вы впервые узнали о Scrum?

Впервые я услышал о Scrum, когда готовился к службе на командной должности. Я связался с менторами и составил список литературы с информацией по лидерству, управлению, коммуникации, эмоциональному интеллекту и т. д. Именно тогда я нашел упоминания о Scrum. Когда я увидел название, я решил узнать больше, изучив книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами». Это было примерно два года назад, и тогда я занялся изучением Agile и фреймворка Scrum.

Что вдохновило вас использовать Scrum для отряда по обезвреживанию боеприпасов?

Вместо того чтобы принимать решения, мы проводим эксперименты, когда это возможно. Для этого нужны определенные условия. В первую очередь цена должна быть низкой, а риск – очень низким. Эксперименты должны носить временный характер, необходимы возможности обернуть вспять последствия, если опыт окажется неудачным. Наконец, нужны метрики, которые мы можем отслеживать, чтобы понять, идет ли эксперимент к намеченному результату.