Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Предположим, вам нужно принять решение. Вы договариваетесь о совещании. Допустим, на встрече двадцать человек и решение принимается за час. Спросите себя: во сколько оно обошлось? Посчитаем стоимость одного только времени: сколько денег вы потратили за час. А теперь посчитаем все бесполезные совещания, которые прошли у вас на этой неделе.

Мой друг раньше работал в университете из Лиги плюща. Иногда он говорил мне, что приходит на совещания, даже не зная, зачем он там. А если и знает, то совещания длятся вечность. Упражнения ради мы решили посчитать. Каждая встреча, по нашим выкладкам, стоила около тысячи долларов. За ту неделю он был по меньшей мере на десяти – пятнадцати совещаниях. Делаем выводы.

На деле все даже хуже: решения, которые принимаются на совещаниях, с высокой вероятностью будут отклонены. По данным Standish Group, так происходит более чем с 40 % подобных решений. Предположим, решение принимается за одно совещание и мероприятия проходят раз в неделю. За неделю первое решение уже начинает внедряться, а каждый из тех, кто его принял, передумал. Принимается новое. Это не только потеря недели времени, но и переделка всей уже выполненной работы. Все равно что копать ямы и тут же их засыпать. Сизифов труд.

Согласно исследованию Standish Group, это случается по двум причинам: из-за тех, кто был на совещании, и тех, кого там не было. Решение, к которому приходят в комнате, обычно принимается самым громким человеком в аудитории. Он бульдозером едет по всем, кто стоит на пути. И когда совещание закончено и люди возвращаются к своим рабочим местам, они порой говорят: «Хм, по здравом размышлении я не вполне согласен с тем решением. На следующей неделе подниму этот вопрос».

А еще есть те, кто не пришел на совещание. Возможно, они и не должны были, но чувствуют, будто им это необходимо. Почему их не спросили? В следующий раз они определенно придут, чтобы быть услышанными.

По словам Джима Джонсона, каждый раз проект становится на день ближе к провалу. Каждый день задержки повышает вероятность неудачи. По дню за раз: медленный марш к катастрофе.

Scrum направлен на поиск того, что нас замедляет. Он показывает такие факторы. Подносит их к свету. Конечно, когда проблемы продолжают возникать от спринта к спринту, а команда справедливо ожидает, что они начнут решаться, некоторые говорят, что проблема в Scrum, а не в самой неполадке. И они всегда неправы.

Проблема проблем заключается в том, что есть разные типы проблем. А решения – не у менеджеров головного офиса, а у тех, кто находится в непосредственном контакте с потребителями – на вершинах графа, если угодно. Зачастую, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, люди отдаляются от того, что происходит на передовой, и при этом становятся всё более убеждены в том, что они смогут найти самое проницательное решение.

Один из радикальных примеров проталкивания решений – компания Mirai Industry. Она производит оборудование для электромонтажа: распределительные блоки, кабели, изоляторы и т. п. В отличие от большинства японских компаний, она не следует ринги полностью. Основал компанию и долгое время занимал пост CEO до самой своей смерти 30 июля 2014 года Акио Ямада. Он считал, что сама идея ринги несуразна, и запретил ею пользоваться. «Делайте свою работу так, как считаете нужным, – говорил он своим сотрудникам. – Пусть те, кто выполняет работу, принимают решения». «Я дурак, – писал Ямада в своей книге The Happiest Company to Work For («Самая счастливая компания для работников»). – Как же я могу решать?» Он часто узнавал о новых офисах продаж, открывающихся в Японии, только когда видел чью-то новую бизнес-карту. Сотрудники сами решали, запустить ли новый офис, снимали помещение в здании, нанимали и обучали новичков. Если бы Ямада не позволил людям самим принимать решения, они бы тратили уйму энергии, убеждая руководителей в том, чего те просто не понимали.

Однако в большинстве компаний руководство настаивает на том, чтобы его информировали обо всем и последнее решение оставалось за ним. А в итоге решения принимают те, кто наименее осведомлен о ситуации. Они боятся, что не владеют достаточным количеством информации, и запрашивают больше. Это задерживает систему. Затем они боятся совершить ошибку, поэтому собирают совет, чтобы решение было принято совместно.

Я знаю совет одного крупного банка, в котором более сорока человек. Это комитет управления рисками, и любое предложение по любому вопросу должно получить его одобрение. Члены совета часами спорят на убийственно длинных телефонных конференциях. К тому времени, как они принимают решение, становится уже неясно, кто предложил идею и какую проблему надо решить в первую очередь. Именно поэтому никого не могут обвинить, если решение окажется плохим. Комитет был создан, чтобы защитить банк, который до этого принял несколько неосмотрительных решений и в результате был оштрафован государством на десятки миллионов долларов. Руководители не хотели, чтобы это случилось снова. Именно поэтому они собрали всех этих важных людей в комитет, как будто заявив регулирующим структурам: «Смотрите, наш руководитель убеждается, что мы не будем больше так делать». Однако комитет управления рисками остановил не только плохие решения, а все скопом. Теперь принятие решения может занять месяцы. А когда эти десятки людей его наконец одобряют, оказывается, что в него инвестировано столько политического капитала, что оно просто не может оказаться неверным. Это невозможно, учитывая, сколько менеджеров высшего звена бросили свои интеллектуальные ресурсы на решение проблемы. Должно быть, в неудаче виноваты те скверные люди, которые работают на местах и не смогли внедрить решение. В финансовом секторе невероятно часто встречаются комитеты управления рисками такого типа, к сожалению.