Рэнди Стрит - Кто. Решите вашу проблему номер один

И дальше: «Я постоянно нарушал это правило. Мы забывали о нем всякий раз, когда нанимали новых сотрудников. Рекрутеры всегда грешат слабостью к универсальным атлетам-многоборцам: вы наверняка сталкивались с такими, имеющими десяток дипломов и послужной список, от которого захватывает дух.

Однажды на заре своей карьеры, – рассказывает Чабрайя, – я выбрал самого продвинутого кандидата. Он был в курсе новых тенденций, демонстрировал творческий подход и талант к развитию бизнеса. Он умел проникнуться важностью нового продукта, чтобы успешно представить его клиенту. Но не он был решением моей проблемы. У нас в тот момент накопились большие долги, и мне был нужен парень, который умеет добывать деньги, иначе нам было не справиться. И я ошибочно нанял на эту должность человека, чьи усилия только увеличили наши долги. Доход с операций мигом пополз вниз. А мне понадобилось целых два года, чтобы увидеть ошибку и ее причины.

В конце концов я все же нанял человека, чьи навыки в точности соответствовали стоявшей тогда перед нами задаче. Он вертелся как мог, моментально нарыл для нас денег. Наверное, он в этом деле лучший в мире. А тот, кто работал до него, отправился дальше делать карьеру в таком месте, где его способности придутся ко двору».

Практически то же самое мы услышали и от Алека Гореса, основателя и президента Gores Group – частной инвестиционной компании с головным офисом в Лос-Анджелесе. За последние 20 лет компания нарастила оборот до миллиарда долларов, потеряв при этом всего 2 миллиона – воистину поразительный рекорд. Как и Ник Чабрайя, Горес на собственном опыте убедился в преимуществах узкоспециализированных талантов по сравнению с универсальными атлетами-многоборцами.

«Любая компания и любая стоящая перед ней задача создают свои уникальные требования к руководителю, играющему отведенную для него роль, – утверждает Горес. – Я отношусь к своей команде профессионалов примерно так же, как тренер к своей команде футболистов. Если я собираюсь пригласить кого-то на определенную должность, то первым делом спрашиваю себя: чем предстоит заниматься этому человеку? Будет ли он играть квотербеком? Или центровым? И уж понятно, что я не предложу квотербеку играть за центрового или полузащитника».

И последнее предупреждение, связанное с задачами. Вы не можете однажды составить их описание, чтобы просто положить на полку и лишь сдувать с него пыль, когда вновь придется искать кандидата на эту должность. Каждая группа экологической ответственности в Вашингтоне нуждается в своем человеке в конгрессе – это неотъемлемое условие успешного бизнеса. Но времена меняются, появляются новые виды анализа и экспертизы, политический вес и власть перетекают то к разнообразным комиссиям, то на Капитолийский холм. И чем активнее новый представитель в конгрессе участвует во всех этих перемещениях и чем яснее представляет себе обстановку – тем больше шансов у него быть услышанным. Вот почему ваши листы целей требуют постоянной переработки – для них убийственна статичность.

Артур Рок, один из самых успешных основателей частной инвестиционной компании и один из первых инвесторов компании Intel, вспоминая, как у него складывались с ней отношения, очень точно заметил: «Случай с Intel – классический пример того, как важно поставить нужного человека в нужное время и на нужное место. Боб Нойс был тогда автором и промоутером этой идеи, Гордон Мур – технологом, а Энди Гроув – организатором».

Рок не только сумел уловить, как меняются запросы Intel на каждом новом витке ее развития: он целенаправленно подбирал таких лидеров, чьи навыки самым оптимальным образом удовлетворяли нужды компании в процессе ее роста. Результаты говорят сами за себя. Успех специалистов Intel принес компании рыночную цену выше 100 миллиардов долларов и сделал ведущим производителем в полупроводниковой промышленности. И мы желаем такого же успеха вашему бизнесу.

Результат, вторая часть вашего листа целей, содержит перечисление того, что вы хотите получить от данного кандидата. Для большинства должностей, на которые мы ищем сотрудников, в этом списке будет стоять от трех до восьми пунктов – в зависимости от степени важности.

Взгляните еще раз на пример с описанием задач. Обратите внимание на формулировку первого пункта: «Увеличение оборота с 25 миллионов долларов до 50 миллионов к концу третьего года». То есть новый вице-президент по продажам либо сумеет за три года нарастить оборот до 50 миллионов долларов, либо нет. Игрок А сможет это сделать, игроки В и С – нет. Это совершенно определенный результат, и благодаря такому свойству он позволяет с самого начала отсеять бесперспективных кандидатов.