Игорь Ашманов - Жизнь внутри пузыря. Неформальное руководство менеджера по выживанию в инвестируемом проекте

Я считаю, что ни в коем случае не следует присоединяться к «дутому» проекту 2-го рода, если только у вас нет цели что-нибудь украсть, «отпилить» или просто пересидеть год-другой на хорошей зарплате.

Проект второго рода — это практически гарантия интриг, бардака, постоянной смены курса, неясностей с тем, кто реально принимает решения, и чудовищной нервотрёпки в результате всего этого.

А вот зато фуршетов, презентаций, конференций, президиумов, публикаций и интервью будет столько, сколько захочется.

Ну, и поскольку проекты второго рода заканчиваются обычно пшиком, вы вряд ли сможете потом положить в свою профессиональную копилку что-то серьёзное, сделанное своими руками, что видно всем и на что приятно сослаться в резюме.

В этом смысле очень показательным примером может служить карьера одного известного интернет-гуру, который в эпоху Пузыря 1.0 уже был известен в Рунете и в результате успел поучаствовать сразу в нескольких провальных проектах второго рода (в проекте Горе. ру, представительстве западного поисковика LookUp, и ещё в каком-то проекте того же рода) на серьёзных должностях.

В результате «чёрная карма» нескольких проваленных проектов подряд несколько лет тянулась за ним, портя репутацию и отравляя жизнь при найме на работу.

И это при том, что вряд ли в провале этих проектов есть большая доля его вины — стартапы второго рода без сильного бренда или технологии в большинстве случаев обречены на провал, на мой взгляд.

Но наш гуру и сам мог бы быть поосторожнее со своей репутацией и карьерой, выбирая проекты, в которых работать топ-менеджером. К счастью для него, к настоящему времени он уже несколько лет работает топ-менеджером в очень успешной интернет-компании, и воздействие «чёрной кармы» начинает ослабевать.

Как распознать проект второго рода, я говорил выше. Основной признак — начало шумного пиара доначала реальной работы и отсутствие чётких планов даже у высшего руководства.

Но даже придя в хороший, основательный проект первого рода, с внятной идеей, хорошей командой и разумными инвесторами, следует хорошо понимать, зачем ты это делаешь. Иначе неприятности в любом случае практически гарантированы.

Поступать на работу в инвестируемую компанию или стартап из романтических побуждений, потому, что это просто интересно — довольно естественный шаг, но он всё-таки не очень разумный. Для топ-менеджера, конечно. Для рядового разработчика или менеджера проекта это совершенно нормально и на определённом этапе жизни неизбежно.

А вот для топ-менеджера хорошо бы более точно понимать, зачем он идёт в такую компанию, какие у него цели, когда эти цели могут считаться выполненными или наоборот, должны быть признаны провалившимся, недостижимыми.

Такими целями могут быть: получение доли (опциона) в компании, получение большей публичности, обучение, получение опыта и связей, выполнение каких-то проектов, которые давно хотелось сделать и т. п. То есть получение того, что иначе, в старой компании или в своём бизнесе, получить трудно. [10] Как я уже говорил в примечании, неэтичные цели топ-менеджеров, наподобие «набрать откатов», «отпилить инвестиционных денег себе», «подогреть свой проектик» я тут не рассматриваю.

Скажем, когда меня спрашивали в 2000 году, зачем я пошёл в Портал из собственного бизнеса, я отвечал — чтобы посмотреть, как работает большой интернет-бизнес. Если хочешь построить и иметь свой отель, неплохо годик-другой поработать менеджером в чужом отеле. Ну и задача сделать новый Портал своими руками была заманчивой.

А вот цель просто получать стабильный высокий заработок и интересную работу в течение года-двух-трёх — плохая, негодная цель. За это же время человек, способный быть топ-менеджером в большом инновационном проекте, вполне мог бы построить свой бизнес с нуля или взять инвестиции «под себя».

Если вы всё-таки имеете цели не романтические, а конкретные, вам хорошо бы их зафиксировать на бумаге в договоре с инвестором.

Как я говорил выше, часто при найме менеджмента в новый проект, в стартап, наниматель старается обещать много, но как можно туманнее. Бывает, что в виде обещаний раздают чуть ли не 200 % акций будущей компании.

Достаточно почитать истории про скандалы, случающиеся перед выходом на IPO (хотя бы про несколько сотен исков сотрудников и внешних исполнителей к поисковику Кругл в 2004 перед его выходом на биржу), чтобы понять, что раздача невыполнимых или невыполненных в будущем обещаний — это довольно распространённый случай в хайтековском бизнесе.