Игорь Ашманов: Жизнь внутри пузыря. Неформальное руководство менеджера по выживанию в инвестируемом проекте

Интернет-гуру из проектов второго рода всегда «любят председательствовать в собраниях», как говорится в Библии, то есть сидят в президиуме на всех конференциях, всячески надувают щёки, о планах своих говорят исключительно в превосходных степенях, но туманно, называемые ими объёмы вложений в компанию всегда на порядок превосходят всё, что было в отрасли до этого.

Гуру лихорадочно ищут известные проекты, чтобы с шумом купить их за умопомрачительные деньги, даже если тематическая принадлежность и полезность этих проектов мало соотносится с заявленными целями новой компании.

Один из самых характерных признаков такой имитации деятельности, хаотического разбазаривания инвесторских денег — серийная покупка ряда одинаковых проектов-конкурентов, скажем, трёх торговых систем или четырёх фото-сервисов подряд, которая с точки зрения бизнеса часто не имеет никакого смысла и, как правило, потом ничем не заканчивается (даже интеграцией разных сервисов в один).

Напротив, люди из стартапов первого рода обычно не лезут на сцену, скромно тусуются в кулуарах, рассказывают в основном о функциональности и пользовательском интерфейсе, много не обещают, стесняются сорванных сроков выхода, конкурентов не покупают, а ищут технологии и технических специалистов, не афишируя свои нужды.

На сцене они оказываются уже позже, через пару-тройку лет, когда все хотят узнать о причинах громкого успеха их сначала незаметных проектов.

Я как-то задумался, вышло ли хоть что-нибудь из проектов второго рода образца 2000 года, и не смог вспомнить ни одного шумного проекта, который бы дожил до наших дней. Куда-то делись за пять лет все громкие покупки, и представительства западных монстров, и звёздные команды.

Безусловно, наш Портал был классическим проектом второго рода. И шумная покупка привела в итоге к падению его с первого места на третье. Но всё-таки от полного «сдувания» наш Портал спасло то, что к приходу инвесторов это был уже работающий бизнес и очень сильный бренд, а также то, что в него пришли не только имитаторы, но и те, кому бренд и бизнес не были безразличны.

Парадоксальным образом, очень полезно оказалось также, что случайные инвесторы, одержимые идеей коротких денег, вышли из бизнеса достаточно быстро — в чём, в свою очередь, Порталу сильно помог взрыв Пузыря 1.0 на Западе.

Короче говоря, в том вареве, которое представляет собой растущий интернет-рынок, проекты первого рода представляют собой крупу, морковку и прочие овощи, а проекты второго рода — пузыри на поверхности варева.

И похоже, что как раз сейчас температура варева снова достигла той точки, когда на поверхности сталипоявляться такие пузыри.

Я не думаю, что нас снова ждёт масштабный кризис интернет-отрасли, подобный кризису 1999–2000 года. Интернет сейчас имеет совсем другое качество, в нём много пользователей, денег, реального бизнеса. Это никуда не денется. Люди уже не перестанут искать в сети мебель и путёвки, читать новости, узнавать про пробки на дорогах, скачивать и размещать фото и видео, писать в блоги или посылать электронную почту.

Но волны «нагрева» и «охлаждения» будут повторяться, как положено в любом живом процессе. В частности, при нагреве варева будут возникать во множестве пузыри — проекты второго рода — и во множестве же лопаться. Нагрев интернет-рынка привлекает большое количество инвесторов из областей, где рынок уже стабилизировался и малоэластичен по вложениям. Такие инвесторы с «горячими деньгами» и отсутствием понимания отрасли — готовые жертвы для манипуляторов и имитаторов.

А уж менеджеру нужно быть особенно осторожным при выборе проекта, в котором придётся провести ближайшие 2–3 года.

Как я говорил выше, я считаю, что в инвестируемом проекте больше всех рискует менеджер. Ниже я хочу поделиться несколькими, очень простыми соображениями, как выживать в бурнокипящих проектах новой интернет-эпохи и как выйти из проекта без серьёзных личных потерь.

«Выживание» — процесс крайне индивидуальный, всецело зависящий от «личной силы»менеджера, заочно научить этому нельзя, поэтому ниже я дам только краткие намёки, а не детальные советы.

Вот что я могу посоветовать топ-менеджеру, пришедшему развивать бизнес или продукт в инвестируемую компанию.