Денис Шевчук - Бюджетирование - самоучитель

Также в данной компании была обнаружена неэффективная организация контроля. Консолидацией планов занимается один сотрудник, а анализом их исполнения другой, причем последний не в курсе как строились планы и утверждались. Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо понять как строились планы, что занимает определенное время. Консолидацией бюджетов и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же люди.

В некоторых компания используется нестандартная классификация отклонений факта от плана. В тех случаях когда фактические расходы меньше плановых отклонение считается отрицательным в то время как в стандартной системе данное отклонение признается положительным, т.к. данное отклонение положительно повлияло на финансовый результат компании. Здесь конечно нужно учитывать причины данного отклонения, т.к. это могло произойти потому, что объемы выполненных работы были меньше чем планировали, поэтому и статьи затрат могут иметь меньшее значение чем в плане.

А для того, чтобы избежать данной ошибки необходимо использовать инструмент гибкого бюджетирования, что тоже встречается не на всех предприятиях.

При проведении план-фактного анализа необходимо учитывать фактически выполненные объемы работ и все показатели пересчитывать на фактический объем работ. При этом все нормативы в гибком бюджете должны быть плановыми.

На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результата работы подразделений (в основном это относилось с цехам и другим подразделениям непосредственно участвующем в основном бизнес-процессе предприятия). После каждого месяца по подразделениям считалась прибыль, на основе которой рассчитывался мотивационный фонд подразделений, но не учитывался один важный фактор. Предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования, бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее, нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

Как уже отмечалось выше результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру регулярной корректировка бюджетов. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.

Множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты.

Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.

Регламенты бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования и контроля, действующих в компании.

Т.е. во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее методику формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведения анализа и контроля исполнения бюджетов.

Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно.

Например, в одной торговой компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов. По каждому объекту заполнялись только те статьи бюджета, которые у него реально были. Затем данные форматы консолидировались. Формат бюджета содержал около 150 статей. При чем не было четкой методики заполнения данных форматов. Были такие статьи, которые можно было интерпретировать не однозначно, например, “Плохая дебиторская задолженность”. Эту статью каждый филиал мог понимать по разному, поэтому ошибку, полученную при консолидации информации практически не возможно было отследить.