Денис Шевчук - Бюджетирование - самоучитель

Например, в одной компании, оказывающей услуги, директор требовал от менеджеров повышение финансового результата проектов и ускорение оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже. Но это может объясняться и другим. Есть директора, которым очень интересен сам производственный процесс. Например, в одной строительной компании генеральный директор знал практически все, что сейчас происходит в производственных подразделениях его компании. Даже заместитель по производству не был осведомлен так как он.

Такая централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации действительно необходимо жесткое директивное управление иначе компания может просто не выжить. Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, т.к. первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности. Если же компания находится в более менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений будет очень медленным, что, несомненно, скажется на финансовых результатах компании.

К тому же здесь есть еще один сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к такой перестройке. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе. Например, на одном предприятии при построении финансовой структуры (выделении центров финансовой ответственности) решили пойти по такому пути. Выделили 15 хозрасчетных единиц и один корпоративный центр. Разработали единые форматы финансовой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей центров финансовой ответственности с финансово-экономическими результатами. Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники цехов стали учиться считать затраты и финансовый результат своего цеха. Много цехов оказались убыточными. Психология людей стала меняться, т.к. теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.

Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании это серьезный шаг к новой модели управления. Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.

Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:

• у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом;

• предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые ОМТС не смог закупить, т.к. не было денег).

Как уже было сказано, планирование основывается на построенных прогнозах. При построении прогнозов обязательно принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть не выполнены. Например, могут не оправдаться ожидания по объемам продаж на новых рынках, цены на сырье могут расти с большими темпами, чем ожидалась, уровень инфляции будет выше, чем прогнозировали и т.д. Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовиться к различным вариантам развития событий. Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать. Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.

Часто бюджетирование воспринимают только как финансовое планирование или просто как распределение финансовых ресурсов. Но функции бюджетирования шире. Бюджетирование включает в себя и финансовый контроль. После того как был утвержден бюджет и завершился плановый период необходимо собрать фактическую информацию об исполнении бюджетов. В случае, если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важных финансово-экономических показателей необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений. Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении бюджетов на следующий период.