Денис Шевчук - Бюджетирование - самоучитель

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера “наказания” (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет “наказываться”, что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь применяется “коридор допустимых отклонений”.

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

• Выручка от реализации.

• Маржа– разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

• Поступления от продаж.

• Денежный поток– разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии должна являться не выручка, а маржа – и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР) , то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов (счетов-фактур, накладных).

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС) , то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая должна быть выбрана через вышеуказанные коэффициенты.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж “в разрезе ассортимента”. С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана – с другой важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, для того, чтобы направлять ее в соответствии с интересами всей компании.

но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета – это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе – отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.