Денис Шевчук - Бюджетирование - самоучитель

Бюджетное планирование– процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности). Бюджетное планирование является планированием достижения стоимостных целевых показателей, строится на результатах стратегического планирования и, как правило, осуществляется синхронно с планированием программ и мероприятий по реализации стратегии в рамках оперативного периода деятельности. Процесс бюджетного планирования является периодическим, регулярным и скользящим; по отношению к содержанию планов – последовательным (обычно детализирующим), то есть основанном на каком-либо первичном бюджете, который является задающим и опорным для формирования производных бюджетов. Чаще всего таковым является бюджет продаж, реже – бюджет производства или закупок. Возможен вариант доминирующего бюджетного планирования, например, в рамках принципа “от производства”, когда исходным доминирующим планом является план (и, соответственно, – бюджет) выпуска продукции, ограниченный производственными ресурсами в данном периоде (подробнее в книге Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Бюджетное планирование – итеративный процесс. Представители нескольких подразделений и, как минимум, двух уровней управления должны согласовать целевые показатели каждого бюджета в результате, как правило, нескольких процедур их обсуждения, уточнения и корректировки (совещаний по планированию) (Рис 22). Это может происходить как в рамках одного функционального бюджета, так и между бюджетами, причем, с каждым переходом число влияющих факторов и ограничений растет. Поэтому, необходимо иметь в виду, что в результате такого многоступенчатого согласования планов можно не добиться оптимального, в строгом смысле этого понятия, бюджета предприятия, и задача бюджетного планирования состоит в достижении допустимого компромисса между всеми субъектами ответственности, участвующими в исполнении бюджета. При этом, последовательное согласование между уровнями управления позволяет одновременно обеспечить синхронность горизонтального согласования бюджетов, требующих увязки содержания (например, бюджет производства и бюджеты закупок).

Принципы планирования

Для всех участников бюджетного планирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджета предприятия, базовые допущения и условия, на основе которых происходит поиск взаимоприемлемого компромисса. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей, стратегическую концепцию управления (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). С другой стороны, на выбор принципа влияют внешние и внутренние ограничения и условия осуществления хозяйственной деятельности. Ниже приводятся несколько возможных принципиальных подходов к бюджетному планированию предприятия.

? “Рыночный” принцип

В соответствии с этим принципом сначала формируется доходная часть бюджета предприятия, отражающая его рыночный потенциал. Основой для этого обычно служит прогноз объема продаж в плановом периоде. Затем формируется расходная часть бюджета, как производная от доходной и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов.

Такой принцип используется предприятиями, эффективно работающими с рынком и имеющими возможность прогнозировать объемы продаж с необходимым уровнем точности.

? Принцип “от достигнутого”

За основу плана на следующий период берутся показатели, достигнутые в предыдущем периоде; это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета. В этом случае за основу планирования может быть принята любая из них, например, достигнутый уровень расходов и, затем, рассчитан объем доходов, необходимый для их покрытия и обеспечения дальнейшего воспроизводства или развития предприятия. Можно поступить наоборот – увеличить доходную часть на величину желаемого прироста и от нее рассчитать расходную часть.