Тамара Жданова - Ленивый маркетинг. Принципы пассивных продаж

> постоянным уменьшением количества постоянных клиентов.

В рамках аудита компания столкнется с двумя видами переменных – контролируемых и неконтролируемых. Причем доля последних должна быть намного меньше. К первым относятся ресурсы компании, ко вторым – экономические и рыночные факторы, конкурентная активность.

В соответствии с вышесказанным, выделяют четыре характерные черты маркетингового аудита:

> масштаб охвата маркетинговых показателей (следует рассматривать не только «проблемные поля», но и все основные направления маркетинга компании, так как подобное глобальное исследование, как правило, оказывается более действенным в плане обнаружения истинных источников проблем);

> системность (аудит подразумевает комплексное и упорядоченное изучение макро– и микромаркетинговой среды компании, ее целей и стратегии, отдельных маркетинговых мероприятий);

> независимость (объективизм аудита достигается путем привлечения к этой работе независимых аудиторов);

> периодичность (обычно маркетинговый аудит проводят, когда уже есть серьезные сигналы об ухудшении состояния предприятия – снижаются объемы продаж или другие показатели, однако постоянная периодичность аудита позволит избежать подобных ситуаций).

Маркетинговый аудит имеет тотальный характер и затрагивает абсолютно все уровни управления предприятия и всех его сотрудников, выявляется роль каждого из них в развитии предприятия, определяются механизмы, благоприятствующие и препятствующие достижению поставленных целей.

Постановка плановых показателей в отношении развития продаж, дистрибуции, лояльности, доходности и оборачиваемости – дело очень неблагодарное. Как правило, всегда хочется получить больше, чем получаем на самом деле. Однако недостижение плановых показателей – это еще не повод для паники и отчаяния.

Первоначально нужно определиться – почему это произошло? Что повлияло на те или иные процессы? «Разбор полетов» нужно проводить сразу после получения данных. Промедление в данной ситуации не пойдет на пользу, так как информация об обстоятельствах может быть позабыта, некоторые данные могут быть утеряны. И вообще, расследование лучше проводить по горячим следам.

На что нужно обратить внимание в первую очередь? Прежде всего, нужно проследить, на каком этапе реализации программы «что-то пошло не так»; выяснить, что и почему стало происходить не по плану; какие внутренние и внешние факторы могли повлиять на этот процесс.

Приведем пример. Крупное рекламное агентство по контракту с производственной компанией запланировали провести масштабную BTL-акцию во всех крупных магазинах города, в которых продаются школьные принадлежности и товары. Акция была приурочена к началу учебного года и, соответственно, проводилась в первую неделю сентября. В качестве промоутеров решили использовать студенток (это наиболее популярная рабочая сила рекламных агентств). Первые дни акции показали, что плановые показатели по охвату целевой аудитории не достигаются. Количество проданной продукции не намного отличается от предыдущего «безакционного» периода. Аудит процесса реализации программы показал, что у рекламного агентства в первых числах сентября были большие трудности с промо-персоналом. Штатные сотрудницы – первокурсницы – были вынуждены посещать свои учебные заведения, и в результате акция осуществлялась девушками, не соответствующими ожиданиям целевой аудитории (работали девушки более старшего возраста). В результате покупатели в должной мере не реагировали на призывы «взрослых девушек» о покупке товаров для студентов и первоначальный период акции был не результативным.

Как поступить в данной ситуации, когда причины уже выяснены, меры приняты? Что делать с плановыми показателями? Их нужно корректировать.

Во-первых, целесообразно снизить общий план. Однако снижение нужно осуществлять не на величину, соответствующую величине «упущенных» показателей, а на половину меньше. Например, если плановый показатель составлял 100 ед. продукции, а за половину периода реализации акции было продано 30 ед. (должно было быть 50 ед.), то общий план нужно снизить по следующей схеме: 100 – ((50–30): 2) = 90 ед.

Такая корректировка показателей обусловлена следующими причинами:

> после того, как обнаружены и устранены причины, мешающие полноценной реализации программы, совершенно обоснованно будет резкое увеличение темпов достижения показателей, поэтому некоторая доля «упущенных» возможностей будет все-таки компенсирована;