Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Результаты сходятся, и тенденция становится более отчет­ливой: преуспевающие предприятия располагали набором четко определенных представлений о ценностях и руководя­щих принципах. На менее преуспевающих предприятиях (сравнение велось по накопленному приросту состояния с 1961 по 1980 п., накопленному приросту собственного капи­тала с 1961 по 1980 п., соотношению между рыночной стоимостью и стоимостью согласно учетным книгам, по средним процентам от капитала за 1961-1980 п., средним процентам с собственного капитала, а также средним процен­там от оборота с 1961 по 1980 п.) либо вообще об этом не задумывались, либо представления о ценностях не были сог­ласованы с руководящими принципами. Здесь вновь проявля­ется феномен, что качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, как проценты прироста и дивиденды.

Прекрасный пример парадоксальных отношений в менед­жменте представляет, кроме того, осознание, что именно фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, ока­зывались в худшем финансовом положении. Деньги сами по себе также не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Более вероятно, однако, звучит предположение, что на этих американских предприя­тиях с установкой исключительно финансовых целей мотиви­рованной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо, как правило, принимают непро­порциональное участие.

В этой связи была также впервые предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, напрашивается мысль, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос, эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками. Основываясь на некото­рых немногочисленных, легко понятных положениях веры и основных целеустановках с большим побудительным характе­ром, т.е. высокой мотивационной силой, этим фирмам, оче­видно, удается образовать сильный взаимоувязанный узел.

Если, например, на одном немецком предприятии все сотрудники действительно поняли, что они заняты в сфере услуг и их предприятие не является подведомственным заве­дением некоего «федерального ведомства по распределению товаров», то тогда очень большой выигрыш имеют и большие организации. Если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь, то речь в значительной мере уже не идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все занятые могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные цели будут достигнуты.

Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления или множества циркуляров и указаний, или путем массивного давления и постоянного контроля. Очень упрощенный итог: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация, - или еще короче: лучше слишком много творческого хаоса, чем слишком много упо­рядоченной пассивности.

Сильные и слабые культуры

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существова­ние в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновремен­но на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных и слабых культур.

Культуры предприятий нельзя понимать как монолитные блоки. В реальности в каждой крупной организации сущес­твует целый набор правил игры, норм, принципов, предполо­жений и фантазия 0 самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах Дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение.

Носителями этих субкультур (понятие употребляется здесь вне представления о ценностях) являются отдельные личнос­ти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отде­лы, администрация предприятия будут иметь различные суб­культуры. При наличии соответствующего потенциала обуче­ния развиваются новые нормы и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.