Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Однако успехи, как известно, являются результатом совместных усилий участников процесса. Подобно тому, как успех гонщика связан с работой главного механика команды, работа главного механика – с работой линейных механиков и так далее, для успеха коллектива необходимы совместные усилия. Водитель может нажимать на педали, но если за ними ничего нет, машина не тронется с места. Вот несколько рекомендаций по развитию представления о командной работе.

Люди хотят, чтобы им указывали правильное направление движения, им нравится, когда есть возможность самостоятельно определять детали маршрута. Менеджеры могут помочь в этом, изложив видение и миссию. В том, что касается определения путей достижения целей, сотрудники будут чувствовать большую ответственность, если получат возможность предлагать их самостоятельно. Конечно, менеджеру нужно принимать в процессе активное участие, но если ведущую роль в этом будут играть сотрудники, они покажут свои лидерские качества, что пойдет организации только на пользу.

Когда руководит менеджер, любые идеи сотрудников отметаются. В некоторых ситуациях это приемлемо, но если заходит речь о глобальном решении проблемы, надо обеспечить изучение любых предложений. Например, те, кто непосредственно сталкивается с данной ситуацией, знают и ее причины, и способы устранения.

Менеджеры должны изучить их предложения – возможно, они помогут не только решить проблему, но и предупредить ее возникновение в дальнейшем.

Менеджеры могут давать сотрудникам возможность решать вопросы управления подразделением. В этих случаях они разрешают сотрудникам возглавить группу, проект или управлять взаимоотношениями с клиентом. Это не только помогает развитию навыков руководства, необходимых для профессионального роста, но и освобождает руководителя, который может спокойно заняться обдумыванием ситуации.

Слишком многие менеджеры постоянно занимаются тушением пожаров. Почему не дать возможность делать это другим, а самому занять наблюдательную позицию и оценивать их действия? Это будет полезно и для сотрудников, и для руководителей.

Откровенно говоря, не все менеджеры среднего звена могут позволить себе роскошь заняться взращиванием следующего поколения лидеров. Руководители, занимающиеся антикризисным управлением, работают в режиме пожарного десанта, поэтому им приходится сначала действовать, а потом уже слушать. Но даже в критических ситуациях уместно создать наметки того, как будет работать предприятие после ликвидации пожара.

Менеджмент не подразумевает полного отказа от работы «руками». Подобно актерам – постановщикам спектаклей, руководители время от времени должны выходить на сцену, чтобы произнести пару реплик. Один руководитель издательского дома был известен тем, что лично подключался к комплектации заказов во время сезонных пиков отгрузок. Это обычное явление в малом и среднем бизнесе, но и в больших компаниях в кризисных ситуациях менеджеры занимаются самой тяжелой работой.

Слишком сильное вовлечение в текущую работу может, однако, приводить к негативным последствиям. Менеджер должен помогать получить результат. Если он делает работу вместо сотрудника, то никоим образом не помогает ему. Излишняя мелочная опека – даже из лучших побуждений – стоит слишком дорого.

Поддержка коллектива и предоставление другим возможностей блеснуть своей работой полезно в подавляющем большинстве случаев, но в трудных ситуациях лидер должен проявлять себя. Это урок, который усвоил Дуайт Эйзенхауэр в Северной Африке, став первым главнокомандующим объединенными силами союзников, перед которыми была поставлена задача изгнания войск ОСИ (ОСИ – агрессивный военный союз Германии, Италии, Японии и других государств. – Прим. ред .) из Марокко и Туниса в 1942–1943 годах. Айк от природы был добродушным, приветливым канзасцем, привлекавшим людей силой своего интеллекта, умением планировать и доброжелательностью. Как пишет Рик Аткинсон в своей блестящей книге «Армия на заре», эти свойства его личности подверглись суровым испытаниям, точнее – оказались на грани срыва.

Это произошло под воздействием унизительных поражений, которые союзники (в особенности только что вступившие в войну американцы) терпели от немецких войск, и пренебрежительного отношения британских генералов, считавших, что Эйзенхауэр не способен выполнять свои задачи. Но Айк держался. Он быстро научился руководить, правильно подбирая командиров и находя компромиссы между несогласованными политическими платформами Вашингтона, Лондона и Свободной Франции. Кампания в Северной Африке дала Айку бесценный военный и человеческий опыт и сделала его Верховным главнокомандующим экспедиционными силами союзников в тяжелых сражениях на фронтах Европы. Это было совсем уже не похоже на родной Канзас, но Айк принял вызов и доблестно руководил своей командой, несмотря на периодически возникавшие в ней распри (12).