С Камионский - Менеджмент в российском банке, Опыт системного анализа и управления

И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание первого и второго, которые лишь на первый взгляд являются антагонистами, а на самом деле могут хорошо дополнять друг друга. Такой синтетический подход представляется в настоящий момент для большинства банков наиболее желательным и осуществимым.

Что касается конкретных средств и методов, то мировой опыт показывает: для решения многоаспектных проблем не существует какого-то одного универсального средства. Эффективным оказывается лишь комплекс средств, направленных на одновременную реализацию всех перечисленных задач.

Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена на выявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требует никаких финансовых затрат, поскольку не включает в себя никаких изменений организационной структуры банка, не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д. Предлагается:

1. Создание принципиально новой системы контроля за работой персонала.

2. Введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников.

3. Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей между подразделениями банка.

4. Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала банка.

5. "Двойная лестница" карьеры сотрудников.

6. Введение системы взаимо и самообучения персонала.

7. Демократизация процесса подготовки и принятия решений.

8. Изменение содержания работы с кадрами.

9. Рационализация функций приемной Председателя правления банка.

10. Подготовка "Правил для персонала банка", "Памятки для руководителя подразделения банка", положений о подразделениях банка, должностных инструкций сотрудников.

На последующих этапах деятельности банка, когда будет максимально реализована интенсивная модель его развития, то есть использованы имеющиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например аналитическую службу, менять принципы организационного построения банка, менять его стратегию и т.д. А пока во всех отношениях полезно реализовать идею активизации внутренних резервов. СОЗДАНИЕ ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВОЙ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА РАБОТОЙ ПЕРСОНАЛА

Современная система контроля за работой персонала, практикуемая в развитых странах, существенно отличается от привычных для нас форм. В отечественной практике такой контроль - это в основном проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства. Обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. Сейчас в ряде стран все шире используется идея гуманизации контроля. Он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. И действительно, как показывает практика, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. Он должен осуществляться руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени! Опыт наиболее удачливых компаний показывает, что самые выгодные вложения - в кадры, в человеческий потенциал. Ниже будут описаны приемы, позволяющие индивидуальный контроль со стороны руководителя дополнить коллективным контролем сотрудников.

Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и результатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. Ведь она позволяет ему реализовать важнейшую человеческую потребность - в чувстве собственной значительности, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится и критически оценивать работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но при одном условии - если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в его адрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. Целесообразно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию.