С Камионский - Менеджмент в российском банке, Опыт системного анализа и управления

На первый взгляд выразить интересы коллектива банка могут и должны профсоюз или совет трудового коллектива (что по сути одно и тоже). Однако в идее профсоюза наряду с очевидными положительными сторонами кроются и недостатки. Нередко активными деятелями профессиональных союзов становятся не профессионалы высокого класса, а работники, чувствующие себя ущемленными из-за недостатков своего образования и опыта, обладающие завышенной самооценкой в сочетании с такими чертами характера, как черезмерная эмоциональность, обидчивость, мнительность. По этим причинам порой профсоюзы видят в руководителях учереждений, хозяевах, акционерах компании только противников, с которыми нужно бороться, отвоевывать права трудящихся. В современных условиях такой подход мало продуктивен. Конечно в тех компаниях, где интересы сотрудников полностью игнорируются или учитываются слабо, появление таких профсоюзов практически неизбежно. В большинстве же предприятий развитых стран произошло заметное сближение профсоюзов и руководителей компаний, поскольку дано уже было осознанно, что делают они общее дело. Из оппонентов они превратились в партнеров. Этот процесс сближения продолжается и переходит в новое качество. Например, в Японии сам коллектив фирмы начинает играть роль профсоюза, роль общественной организации, выражая интересы всех работников и каждого из них в отдельности.

В отечественных банках ситуация в этом смысле пока неопределенная. Уровень оплаты труда персонала таков, что сотрудники готовы мириться со многими трудностями и недостатками. Однако уже сейчас можно заметить процесс некоторой миграции специалистов из банков, где удовлетворяется лишь материальный интерес сотрудников. В лучших наших банках стали активно перенимать опыт западных стран: правления таких банков стремятся выражать интересы не только акционеров, но и сотрудников. Это трудная задача, поскольку упомянутые интересы во многом противоречивы. На первый взгляд их даже невозможно гармонизировать: акционерам нужны максимальные дивиденды, а значит - полная подчиненность персонала этой задаче, а сотрудники банка хотят противоположного - не очень обременительной, творческой работы и большой зарплаты. Где же выход? ГАРМОНИЗАЦИЯ ИНТЕРЕСОВ

Существуют три основные группы лиц, чьи интересы необходимо гармонизировать: акционеры банка, персонал и клиенты. Почти во всем их интересы расходятся. И это действительно так, если интересы каждой группы понимать узко, сиюминутно, с точки зрения группового эгоизма. Однако в современных представлениях идеи эгоизма, борьбы за свои интересы давно уже преодолены. Сейчас господствующим становится противоположный взгляд: сотрудничество полезнее, выгоднее борьбы, каждый выигрывает тогда, когда выигрывает его партнер. В свете этих представлений, как показал выдающийся представитель американского менеджмента Р. Акофф, гармонизирующей идеей, приводящей все интересы к подлинному согласию, является идея развития. Действительно, только быстро развивающийся банк может удовлетворить динамичные, постоянно меняющиеся, растущие потребности клиентов. Только такой банк способен давать стабильную и растущую прибыль, реализуя тем самым цели его акционеров. Именно такой банк соответствует и интересам его сотрудников, создавая им условия для профессионального и должностного роста, материального благополучия, повышения самооценки и самоуважения, усиления чувства стабильности и защищенности. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД В БАНКЕ

Идея развития очень привлекательна, но труднореализуема. Все новое, непривычное люди воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. В этом смысле отечественный опыт еще "ярче". Долгие годы у нас господствовала идея "внедрения" нового, то есть введения новшеств как бы со стороны, извне. Само понятие "внедрение" предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое. Так оно и было, когда проекты, созданные учеными и руководителями, почти насильственно внедрялись в работу предприятий. В развитых странах распространена иная точка зрения. Известный американский ученый П. Дракер считает, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Но этого условия недостаточно. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такие стимулы необходимо создать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности банка, своего отдела, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительную учебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, банков-конкурентов, зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.