Билл Олет: Путеводитель предпринимателя [24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса]

С этим сочетанием показателей StyleUp намерена разработать кейс прежде всего для того, чтобы убедить самих себя, а затем и любых потенциальных стратегических партнеров (например, инвесторов). Это, конечно, не гарантирует успеха, но показывает, что шансы велики.

ThriveHive

Как уже говорилось в главе «Шаг 22», ThriveHive – это маркетинговая платформа для небольших, но амбициозных предприятий. Чтобы проверить свой МЖБП, основатели проекта предложили небольшой группе бета-тестировщиков бесплатно поработать на своей платформе в обмен на предоставление отзывов. Через несколько месяцев было получено достаточно откликов, чтобы понять, какие функции действительно используются и какие необходимо добавить.

Отличный результат, но все же он не доказывал, что «собаки не только будут есть собачий корм, но и платить за него». Требовалось подтверждение. Пока было ясно только, что еду готовы есть бесплатно, но момент истины уже близился. По окончании закрытого бета-тестирования его участникам дали месяц на то, чтобы решить, готовы ли они перейти на платную подписку. Одновременно команда предлагала свой продукт клиентам в виде 30-дневной бесплатной пробной версии. Доказательства того, что «собаки будут есть собачий корм и платить за него» (поскольку он создавал реальную ценность, превосходившую его стоимость), были бы очевидны по коэффициенту обращаемости. Это как раз момент истины.

К счастью для Макса и Адама, 74 процента бета-тестировщиков согласились перейти на платную подписку, что показало успешность МЖБП компании. Итак, потребители извлекали из продукта достаточно ценности, чтобы захотеть платить за его дальнейшее использование. Еще один важный показатель – существенное количество регистраций новых клиентов. Пользуясь достигнутыми результатами, Макс и Адам продолжили разрабатывать продукт. Хотя описанной выше проверки достаточно для удовлетворения основных требований на этом шаге, требуется и более тщательное тестирование. Оно понадобится, когда, реализовав 24 шага, вы перейдете к осуществлению и укрупнению своего проекта.

Чтобы сделать бизнес экономически жизнеспособным и готовым к росту, Макс и Адам сосредоточились на трех основных областях дальнейшей проверки:

1. Доступ на рынок.Можно ли генерировать лиды на целевом рынке, используя повторяющиеся методы?

2. Процесс продаж.Можно ли продавать продукт покупателям с разумной юнит-экономикой?

3. Создание стоимости.Могут ли они [Макс и Адам] создавать больше стоимости, чем получают?

Доступ на рынок

ThriveHive решила направить усилия на очень небольшие предприятия (менее 20 сотрудников). Но возник вопрос: каковы наиболее эластичные и эффективные способы апеллирования к этой аудитории? Хотя некоторые компании, например SCVNGR, использовали с этой целью прямые продажи, ThriveHive предпочла обойтись онлайн-методами, поскольку в этом случае можно было начать с малого и постепенно расширяться. ThriveHive запустила в действие органичный план управления ресурсами, добиваясь присутствия в онлайн-поиске и социальных сетях, но на это требовалось время. Чтобы поскорее получить данные, компания начала кампанию в Google AdWords, которая могла быстро сгенерировать целевой трафик. Все это делалось, чтобы создать столько же лидов, скольких добился бы один менеджер по продажам. Тем самым можно было доказать правильность юнит-экономики ThriveHive. Примерно через полгода компания построила успешный механизм генерации сотен квалифицированных лидов в месяц. Цена лида вполне соответствовала избранной модели юнит-экономики в части продаж. Важно было и то, что ThriveHive показала возможности быстрого повышения генерации лидов, если бы этого потребовал рост компании.

Процесс продаж

Модель процесса продаж доказать сложно. Сосредоточившись на юнит-экономике, ThriveHive привлекла к работе менеджера по продажам, который должен был реализовать сгенерированные лиды. Здесь в игру включились сотни переменных – от самого менеджера по продажам до процесса привлечения клиентов и ценообразования. Проблема состояла в попытке понять, что работает, а что нет, практически при полном отсутствии данных. Процесс продаж шел медленно, количественные показатели оказались невероятно низкими. Невозможно было понять, стоит ли что-то исправлять в ходе процесса или нужно подождать еще какое-то время. Как и в случае с доступом на рынок, примерно через шесть месяцев юнит-экономика начала давать результаты. Все удалось наладить после внесения трех изменений: балансировки продаж и привлечения покупателя (при помощи 30-дневной бесплатной пробной версии), создания должности менеджера по работе с клиентами, который должен был обеспечивать успех бесплатной пробной версии, и создания достаточного числа лидов для работы одного менеджера по продажам.