Лайза Лейхи - Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Argyris C., Schön D. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. Р. 21.

Argyris C., Schön D. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. Р. 21.

Loevinger J., Wessler R. Measuring Ego Development. San Francisco: Jossey-Bass, 1970.

Heifetz R. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998.

Kegan R., Lahey L. The Real Reason People Won’t Change // Harvard Business Review, November 2001.

Kegan R., Lahey L. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

Мы взяли это описание из нашей совместной книги о школьной реформе: Wagner T., Kegan R., Lahey L. et al. Change Leadership: A Practical Guide to Transforming Our Schools. San Francisco: Jossey-Bass/Wiley, 2006.

По материалам исследования докторов Питера Хэма, Дэна Маккартера, Нины О’Коннор, Эндрю Локмена. Виргинский университет, отделение семейной медицины. Презентация в Обществе преподавателей семейной медицины, Чикаго, весна 2007 года.

Конечно, тренер сказал, что сознательно выбрал подход «пряника», а не более типичного «кнута», когда люди вынуждены менять подведение под влиянием драконовских правил или негативных стимулов. Такой подход он считал неэффективным и сравнил с принуждением к отказу от курения: «Тяжелая рука может только усилить сопротивление переменам».

Источник: Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37. Pp. 723–733.

Heifetz R. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 727–729.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 730–731.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 731.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 731.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 732.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 732–733.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 732.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 733.

Хеллер в общих чертах показывает, казалось бы, прямолинейную природу делегирования: «Всё начинается с анализа: выбора задач, которые менеджер может – и должен – делегировать. Потом нужно четко определить параметры для каждой. Это поможет руководителю выбрать верного кандидата и дать ему максимально четкие инструкции. В чем бы ни состояла задача, формулировать ее нужно четко: нельзя возлагать на людей ответственность за туманные или неопределенные поручения. Важно также проверять ход выполнения – но в целях контроля и обучения, не вмешиваясь в работу. Последний этап – оценка. Как справился сотрудник? Что должны сделать оба (и он, и руководитель), чтобы повысить качество?» (Heller R. How to Delegate. New York: Dorling Kindersley, 1998. Р. 7). Джерард Блэр нашел даже более четкие слова поддержки для свежеиспеченных лидеров: «Хорошая новость: первое, что нужно, чтобы стать великолепным менеджером, – всего лишь рассудительность… Проще говоря, дела обычно идут плохо не потому что ты глуп, но потому, что ты раньше никогда об этом не задумывался… В часы досуга, в собственном кресле, ты будешь думать о проблемах, не ощущая давления, и учиться у тех, кто размышлял о проблеме до тебя. Потом, когда на работе возникнет проблема управления, у тебя будет ответ (ведь ты о похожих ситуациях уже размышлял), и ты сможешь применить свой здравый смысл» (Blair G. Starting to Manage: The Essential Skills. Piscataway, NJ: Institute of Electrical and Electronics Engineers, 1996. Рр. 1–2.)

Нам предложили присоединиться к нашему коллеге Роберту Гудмену, который давно сотрудничал с компанией по вопросам командообразования.

Опрос включал 11 вопросов, требующих развернутого ответа (сильные и слабые стороны команды, особенно в сфере общения; личный вклад в ситуацию; сильные и слабые стороны лидера группы…), и пять пунктов, которые предлагалось оценить по шкале Лайкерта (уровень доверия, способность выявить и разрешить конфликт, эффективность в принятии решений, оценка личного вклада).