V. - Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли

Однако, при решении проблем не стоит уповать на од­но лишь время. К тому же часто (в особенности это прису­ще большим проблемам) перспективы их самостоятельно­го разрешения настолько размыты и столь отдаленны, что ты решишь вмешаться и взять ситуацию под свой кон­троль.

Когда принимаешься за большие проблемы, всегда рас­считывай на худший из результатов, но всеми силами, да­же ценой некоторых потерь, пытайся его избежать. Лави­руй, комбинируй, изыскивай возможности, подбирай ва­рианты...

Никогда не строй планы, исходя из лучшего расклада, а если тебе повезло — хватай удачу за хвост, но не забывай об осторожности. Оглядись по сторонам, еще раз просчи­тай все, что можно просчитать, и действуй! Как говорят на Сицилии: «Если Бог бросает тебе сливу — раскрой рот!».

Конечно же, экстремальные проблемы требуют экстре­мальных решений. Кто спорит?

С незапамятных времен, начиная с Адама и Евы, все глобальные проблемы происходят от людей. В in fondo [12] in fondo (итал.) Здесь — «в андеграунде», в преступном мире. существуют две разновидности людей — те, кто берет взят­ки, и те, кто их дает. Так будь же тем, кто их дает, дает много и самыми разными купюрами. Ты уже понял, что можешь купить массу людей, сделав их своими союзника­ми, своими солдатами и даже — лейтенантами. Хорошо, что хоть врагов мы получаем бесплатно.

Много чего на свете находится вне нашего контроля, но манипулировать окружающими и влиять на них мы в си­лах. К сожалению, это не всегда срабатывает, и в резуль­тате у нас появляется проблема. Порой эта проблема бы­вает настолько колоссальной, что может даже погубить Семью или какую-нибудь другую организацию. Доста­точно вспомнить, что случилось с Храмом, когда Самсон держал его крышу.

Оттого-то дальновидный и предусмотрительный мене­джер всегда сосредотачивает свои усилия на том, чтобы его люди были донельзя осчастливлены взятками. Этот фак­тор обеспечивает сплоченность команды, делая ее членов преданными и, образно выражаясь, глухими, тупыми и слепыми.

Порой требуется решать проблемы грубо и жестко. Де­лай так, чтобы урок был усвоен не только заблудшими ов­цами, но и всем остальным стадом, пардон — коллекти­вом. Когда расправляешься с кем-либо, доведи до осталь­ных не только суть твоего поступка, но и его причины. Как говорится: «Наказывая одного, научи сто».

Совершенно естественно вводить в заблуждение дру­гих, и неестественно — себя. Планируя свои действия, раз­рабатывая свои аферы, ты должен быть уверен, что сам не падешь их жертвой. Никогда не лги самому себе. Не на­дейся, что кто-то будет есть на завтрак то, что ты ешь на ужин. Как метко выразился один из нас, «дерьмо не пах­нет розами».

В поисках решения особо сложной проблемы найди время для того, чтобы порыться в прошлом. Торрио, Капоне, Лучано, Костелло, Дженовезе, Аккардо и многие другие наши менеджеры, а также многие вольные стрелки, которых мы терпели, были настоящими гениями органи­зации и управления. Учись у них, оптимизируй их методы. Адаптируй их решения в соответствии с требованиями твоих обстоятельств. Поступай, как они, только не повто­ряй их ошибок. Хорошо?

Где спрятан ключ к их мудрости управленцев и таланту организаторов? В чем их секрет? Он в том, что подчинен­ные боялись их так же сильно, как и противники. Во всех увесистых руководствах по менеджменту говорится, что уважение — ключ к управлению людьми. (А стало быть, и к разрешению проблем). Отчасти это верно, ведь страх — наивысшая степень уважения.

Незадолго до того как сесть в тюрягу за неуплату нало­гов, Аль Капоне объяснил одному из репортеров, каким образом он заставил Чикагский Филиал работать эффек­тивно: «Люди, которые никого не уважают, благоговеют перед тем, кто внушает им ужас. Поэтому я построил мою организацию на фундаменте их страха. Но, пожалуйста, поймите меня правильно. Те, кто работает со мной, не бо­ятся ничего. Те, кто работает на меня, верны мне не пото­му, что получают хорошие деньги/а потому, что знают, чем обернется для них потеря моего доверия».

Создай собственную систему реагирования на челове­ческие проблемы с набором готовых решений, начиная от мягкого разговора до суровой взбучки; от сокращения до­ходов и нанесения тяжких телесных повреждений до выс­шей меры — избавления от проблемы посредством устра­нения ее источника. Учти, что ты можешь избежать лиш­ней работы путем передачи решения проблемы в чужие руки — конкурентам, полицейским или, например, в совет директоров.