Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Каково же было всеобщее удивление, когда было объявлено, что MEI заняла первое место 29. Другие производители радиоприемников отнеслись к этому скептически. Конструкторский же персонал Мацуситы вне себя от радости.

Объясняя этот невероятный результат, Мацусита впоследствии скажет: «Сначала я не рассчитывал на то, что мы выиграем у всех компаний, производивших радио не первый год. Но затем я понял, что в этом не было ничего необычного, если принять во внимание то настроение, которое мы культивировали в Matsushita Electric. Любой человек на ответственном посту должен постоянно уделять пристальное внимание решению проблем, имеющих важнейшее значение для достижения определенной цели… Непредвзято и творчески изучив эти проблемы, он сможет найти эффективное решение. В то же время к реализации проекта необходимо подходить с убеждением, что он может быть выполнен, и не растрачивать энергию на сомнения относительно трудности его осуществления. Подлинно талантливые люди не позволяют сомнениям и трудностям истощить свои силы. Это одна из тех истин, о которых всегда должен помнить человек, занимающий позицию лидера» 30.

Если еще и оставались сомнения в том, что созданная Мацуситой организация превращается в нечто выдающееся, то конкурс радиоприемников их окончательно рассеял. И вновь основным фактором победы стала не более высокая техническая компетенция и не огромный бюджет исследований и разработок. Опережающая стратегия, которая после Второй мировой войны была принята и рядом других японских корпораций и состояла в убежденности, ориентации на потребителя, восприимчивости к новым идеям и упорном труде, привела к результатам, ускользнувшим от более крупных или опытных фирм. Но как американским корпорациям было трудно понять истоки японских успехов 1950-х, 1960-х и 1970-х годов, так и электротехнические компании Японии в 1920-х и 1930-х годах оказались неспособны к осмыслению феномена Matsushita Electric.

Цена, установленная К. М. на новый приемник, была выше, чем у конкурирующих моделей, так как его производство было более дорогостоящим 31. Но несмотря на цену, товар приобрел популярность и имел хороший сбыт. В результате выпуск быстро увеличивался. Количество отгруженной продукции выросло в два раза, затем удвоилось еще раз (см. таблицу). Для производства расширенной линии продуктов были построены новые мощности. По мере того как благодаря экономии на масштабе и улучшению методов производства снижались издержки, происходило и снижение цены, что делало радиоприемники доступными все большему числу людей.

К 1942 г., т. е. через 10 лет после начала производства радиоприемников, Matsushita Electric стала их крупнейшим производителем в Японии. Ее доля рынка составила 30 %, а ежемесячный объем выпуска — 30 тыс. штук 33.

Стратегия снижения издержек за счет увеличения объема выпуска хорошо работала и в отношении других видов продукции. В начале производства лампы National ее оптовая цена, выплачиваемая агентами по сбыту, составляла 1,25 иен за штуку. Когда отгрузка превысила Ю тыс. единиц в месяц, эта цена снизилась до 1 иены. Затем последовало очередное снижение, и через несколько лет цена составляла уже менее половины первоначальной 34. В 1930 финансовом году, несмотря на депрессию, месячный объем продаж вырос до 200 тыс. ламп и одного миллиона сухих батарей 35.

Другие конкуренты также применяли эту стратегию, но вместе с тем они периодически затевали «ценовые войны» или пользовались своим положением на рынке для извлечения монопольной прибыли. MEI редко отклонялась от формулы, выработанной К. М.

Когда в 1931 г. объем продаж батарей приблизился к 1,5 млн. штук в месяц, Мацусита предложил двум своим поставщикам повысить производительность и еще раз снизить цены. Его давний партнер, фирма Okada, с готовностью приняла это предложение, а сравнительно новый поставщик, Komori Dry Battery Works, отказался. Руководство Komori, возглавляемое человеком, которого К. М. иронически называл скорее «инвестором», чем «промышленником», не пожелало пожертвовать краткосрочной прибылью и посчитало предложение «рискованным». Вскоре оно выдвинуло контрпредложение: купите нас и управляйте бизнесом по своему усмотрению 36.

Процедура приобретения завода Komori была завершена к 20 сентября 1931 г. В течение нескольких месяцев К.М. ежедневно проводил на этом заводе два часа, беседуя с управляющим и менеджером по сбыту, чтобы, как он сам говорил, помочь своим новым работникам изучить «принципы управления в стиле Мацуситы» 37.