Эл Райс - Маркетинговые войны

Классическим примером может послужить Datril, у которого изначально не было шансов, поскольку тестирование рынка показало компании Johnson Johnson всю потенциальную опасность этого товара.

Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки – безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.

А если лидер настолько глуп, что игнорирует ваши удачные испытания в условиях рынка? Тогда, конечно, вы сможете выйти со своим товаром или услугами на национальный уровень и сорвать большой куш. Другими словами, вы потихоньку делаете свое дело и, держа пальцы крестом, надеетесь, что конкуренты не заметят этого.

Вам может повезти. С другой стороны, при этом нарушается главный принцип военного планирования: основывать свою стратегию на реальных возможностях противника, а не только на ваших предположениях о том, что он может сделать.

Преследование противника так же важно, как и сама атака.

Это самый «боевой» принцип. «Без него, – пишет Клаузевиц, – ни одна победа не будет иметь серьезного результата».

Тем не менее очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач.

Это является большой ошибкой, особенно во фланговых маневрах. Старинная военная аксиома гласит: закрепляй успех, а от неудач избавляйся.

Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных. Как вы думаете, какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные.

А должно быть наоборот. Неудачников нужно пристрелить, а их «порцию бензина» передать тем товарам-танкам, которые действительно обеспечивают прогресс.

Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль.

Но многие компании в силу некоторых причин скорее эмоционального, нежели экономического плана, не умеют обращаться с успехом. Они не думают о будущем и тратят все свои маркетинговые средства на исправление стратегических ошибок прошлого.

Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку». Вам следует нацелиться на победу, причем на крупную победу.

Слишком часто компании в своей маркетинговой деятельности делают упор на защиту старых товаров и рынков, тратя на это много усилий и времени. Подкреплению успеха уделяется мало внимания. Они боятся неудач.

Лучшее время для создания сильной позиции – в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится.

Самые успешные фланговые атаки последних лет (чистящее средство Fantastik, зубная паста Close-Up, пиво Lite) характеризуются крупными затратами, сделанными до того, как они принесли успех, а не после.

Успех порождает успех. Необходимо использовать своей маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху нового товара еще до того, как лидер предпримет ответные действия и наводнит рынок похожими продуктами.

А что, если для закрепления результатов успешной фланговой атаки у вас нет средств? Такое вполне возможно во многих областях – автомобильной, пивоваренной, компьютерной (эти три быстрее всего приходят на ум, но есть и другие).

В таком случае вам, возможно, не следовало предпринимать фланговую атаку. Вместо нее надо было начать партизанскую войну.

История маркетинга полна описаниями фланговых атак, которые в начале были успешными, но в итоге заканчивались ничем именно из-за недостатка средств.

Помните Altair – первый в мире персональный компьютер, выпущенный в 1975 году компанией MITS? Но у нее не было средств для поддержания своей новинки, поэтому в 1977 году компания была продана одной многопрофильной компании, в которой она поблекла и через 2 года прекратила свое существование.

Всего за 4 года она прошла путь от пионера в своей отрасли до пастбища (Эд Роберте, основатель MITS, использовал прибыль от выпуска Altair для покупки фермы в Джорджии).

Во многих отношениях Altair стал жертвой собственного успеха. Огромный рынок, который он создал, привлек к себе игроков покрупнее, обладающих куда большими ресурсами.