Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM - взгляд изнутри

Сейчас мне шестьдесят лет. Я не так уж и стар, но большая часть жизни уже прожита. Давным-давно я дал себе слово, что никогда не превращусь в злого старика, который жалуется на официантов и клерков, кричит на соседей и сигналит каждый раз, когда кто-нибудь на милю превышает допустимую скорость. Но, думая о заключительной части книги, в которую вошли различные наблюдения после 10 лет работы в IBM, я испытываю очень сильное искушение рассказать обо всем, что меня раздражает.

Нет, я не поддамся этому искушению, ну разве что самую малость. Однако я хочу, чтобы вы ясно понимали: далее идут исключительно мои личные наблюдения, которые вовсе не обязательно совпадают со взглядами коллег из IBM.

За свою жизнь я успел поработать более чем в полдюжине секторов в качестве консультанта и руководителя, и могу смело утверждать, что ИТ-отрасль поистине уникальна.

Когда я пришел в IBM, я был готов столкнуться с серьезными технологиями, которые направляли развитие отрасли. Но особенности и странности компьютерной индустрии стали для меня неожиданностью.

Начнем с лидеров отрасли. Состав довольно выдающийся: Ларри Эллисон из Oracle, Скотт Макнили из Sun Microsystem, Билл Гейтс и Стив Болмер из Microsoft и Стив Джобе из Apple. Эти руководители, несомненно, талантливы. Они создали крупные прекрасно действующие компании. Каждый из них получил бы высший балл при оценке важного, по моему мнению, критерия – страстного отношения к бизнесу. Помимо прочего это и самые откровенные руководители из тех, кого я встречал. Они делают жесткие замечания, с большим удовольствием нападают на рекламу друг друга и, кажется, не испытывают угрызений совести, критикуя продукцию, обещания и заявления других.

Это цирк, работающий в режиме 24/7/365. Я не имею в виду никого конкретно, но я никогда не видел подобного поведения в других отраслях, где я работал. Если бы я рассказал десятую долю из того, что принято обсуждать во время рядовой дискуссии в этой отрасли, мои адвокаты связали бы меня, заткнули рот и заперли дверь.

Конечно, есть более традиционные успешные топ-менеджеры, например Майкл Делл и Энди Гроув. И, конечно же, в отрасли есть еще тысячи топ-менеджеров очень маленьких компаний, которые в большинстве своем являются техническими специалистами, старающимися создать успешную нишу и в то же время не попасть под ноги гигантов или не быть съеденными пираньями.

Интересно, что в ИТ-отрасли нет профессиональной ассоциации. В других отраслях такие ассоциации есть, например Ассоциация американских банкиров, Ассоциация производителей бакалеи, Ассоциация производителей фармацевтической отрасли. Есть группы, представляющие сегменты PIT-отрасли, которые периодически собираются вместе для обсуждения важных вопросов.

Циник, возможно, сказал бы, что такие ценности, как командный дух, общее дело и взаимоуважение, не являются частью этой отрасли. Побывав на собраниях генеральных директоров банков и бакалейных компаний и посмотрев на то, какие теплые отношения существуют между ними, я бы все отдал за то, чтобы когда-нибудь собрать всех капитанов ИТ-отрасли в одной комнате.

Другая достопримечательность этой отрасли – характер войн между конкурентами. Это очень яростные битвы, цель которых не просто увеличить свою долю на рынке на несколько пунктов, а уничтожить своих конкурентов. Это не бравада. Это стратегическая установка, характерная, по-моему, для всей компьютерной отрасли. В большинстве отраслей действует закон убывающей отдачи, т.е. после достижения определенного уровня стоимость увеличения доли на рынке начинает превышать то, что вы получаете взамен. В результате в большинстве отраслей устанавливается равновесие между тремя или четырьмя конкурентами, и изменить распределение долей очень сложно (конечно, если не распадается какая-нибудь компания).

Компьютерная отрасль, однако, танцует под другую мелодию. Она руководствуется правилом «растущей отдачи», которое позволяет стать тем самым стандартом. Ну, а после превращения в стандарт вы практически получаете рынок в свое «владение». Это связано с сетевым эффектом, смысл которого в том, что чем больше людей работает в вашей сети, тем она ценнее и выгоднее и тем менее жизнеспособными становятся предложения конкурентов. В результате конкурентные войны в этой отрасли становятся поистине яростными. Цель одна – «занять место» в бюджете потребителей и вывести конкурентов из игры.