Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM - взгляд изнутри

Все мы знаем, что почти всегда происходит потом. У них ничего не получается. Почему? Потому, что в большинстве случаев генеральному директору приходится просить людей делать вещи, противоречащие друг другу. От подразделений требуют продолжения борьбы с их традиционными конкурентами, концентрации усилий на сохранении лидирующей позиции на рынке. В то же время их просят объединиться с другими подразделениями компании для участия в более масштабной схватке, что неизбежно подразумевает отказ от некоторых ресурсов и активов, необходимых для победы на традиционном рынке.

Рискованно требовать от децентрализованного подразделения компании успеха в его традиционной миссии и одновременного участия в создании базы для новой миссии. Это вызывает множество конфликтов, связанных не только с распределением ресурсов, но и с установлением цен, созданием брэнда и дистрибуцией.

Я хочу сказать нечто такое, что приведет в бешенство консультантов по управлению во всем мире (ведь они получают большие деньги за определение «новых моделей отрасли» и описание «возможностей достижения синергии»): генеральные директора не должны переходить к этому третьему уровню интеграции без особой необходимости.

Для большинства компаний интеграция заканчивается на втором уровне. Первый уровень очевиден и прост; большинство функций бэк-офиса можно объединить с получением значительного экономического эффекта в результате роста масштабов. Второй уровень (интеграция функций фронт-офиса, соприкасающегося с рынком) может принести большую пользу, но подобную интеграцию следует проводить очень аккуратно, иначе местнические интересы отдельных подразделений уничтожат всю выгоду. Третий уровень связан с большим риском для компании.

Однако иногда генеральному директору кажется совершенно необходимым связать будущее компании с новой, подлинно интегрированной, моделью (мне недавно довелось беседовать с генеральными директорами медиа-компании и компании из индустрии развлечений, и они сказали, что много размышляют о возможности такого решения). Если вы захотите пойти этой дорогой (как сделал я в случае с IBM), позвольте мне рассказать о нескольких этапах, которые, по моему мнению, являются очень важными для успешного преобразования. Я не буду полностью раскрывать здесь эту тему – ее хватило бы еще на одну книгу, а просто выскажу некоторые соображения.

Что меня больше всего поражает и удручает в больших организациях – это отсутствие поддержки и размах соперничества между их подразделениями. Такое поведение не является чем-то уникальным или необычным. Оно проявляется повсюду – в компаниях, университетах, и, конечно же, правительствах. Отдельные сотрудники и подразделения (агентства, факультеты, как бы они ни назывались) ревностно защищают свои прерогативы, свою независимость и свои территории.

Если лидер хочет ощутимо изменить направленность внимания организации, он должен забрать власть у существующих «баронов» и публично передать ее новым «баронам». Увещевания, вроде «дети, играйте вместе», иногда полезны на игровой площадке, но никогда не работают в большой организации.

Чтобы сделать IBM действительно интегрированной компанией, нам следовало распределять свои ресурсы, ориентируясь на клиентов, а не на продукты или географию. Однако все наши ресурсы «принадлежали» продуктовым и территориальным «вождям». Ничего бы не изменилось (кроме вежливых банальностей и уместных кивков головой), если бы мы не перестроили уровни власти. Это означало замену тех, кто контролировал бюджет, подписывал приказы об увеличении зарплаты сотрудников и выплате бонусов, и тех, кто принимал окончательные решения относительно ценообразования и инвестиций. Мы буквально выхватили власть из одних рук и отдали ее в другие.

Если генеральный директор думает, что он переориентировал или интегрировал организацию, но при этом не перераспределил основные властные полномочия (по сути, не заменил тех, кто «командует»), он всего лишь сотрясает воздух.

Медиа-компании являются хорошим тому примером. Если генеральный директор хочет создать своими силами действительно интегрированную платформу для цифровых услуг, он не может позволить музыкальному подразделению или киноподразделению продолжать придерживаться существующей технологии или структуры индустрии – даже несмотря на то, что традиционные подходы дают большую краткосрочную прибыль.