Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Мы все, включая руководителей, должны быть готовы отчитаться за качество выполнения своей работы и достижение необходимых результатов (финансовых и прочих).

Я уверен, что клиентам трудно разобраться в тонкостях специализации лучших фирм. В результате они большое внимание уделяют умению каждого партнера войти в их мир, найти с ними общий язык и говорить об их бизнесе. Даже блестящие знания и специальные навыки сами по себе не помогут нам достичь успеха в обслуживании. Ведь клиенты хотят, чтобы мы разбирались в их сфере деятельности и проявляли к ним интерес.

Я всегда выступаю за решительность, способность принимать решения. Я знаю по опыту, что последствия плохого решения можно пережить, но отсутствие решения всегда наносит вред. Я готов рисковать и вознаграждать других за риск. Напомните мне об этом принципе, если я вдруг отступлю от него.

Я люблю спрашивать: «Что нового вы попробовали в последнее время?» Чтобы расти, нам обязательно нужно узнавать и пробовать что‑то новое.

Я предпочитаю совещаться по поводу будущих решений. Это не означает, что все должны достичь согласия. Просто необходимо интересоваться точкой зрения других, задавать много вопросов и затем решать. Мне нравится выслушивать чужие мнения. И не позволяйте мне вести себя иначе.

Мне не нравятся начинания, результаты которых я не готов отслеживать. Если я участвую в каком‑либо начинании, то обязательно контролирую выполнение задуманного. И сообщите мне, если я этого не сделаю. Я не даю слово, когда не могу его сдержать. И если я не выполню это обещание, увольте меня.

Я предпочитаю рубить сплеча, говорить и выслушивать правду. Если случится что‑то плохое, я хочу узнать об этом как можно раньше, чтобы попытаться помочь. Жизнь слишком коротка для интриг и других подобных игр.

Я верю, что менеджеры и подчиненные должны активно общаться друг с другом. А для этого нужны частые встречи с клиентами и сотрудниками. Если вам покажется, что я не все для этого делаю, сообщите мне.

Это не все мои убеждения, но на этом я пока остановлюсь. Я надеюсь, что эти соображения показались вам интересными и полезными. Я прошу вас внимательно за мной следить, чтобы убедиться, что я верен своим принципам. В противном случае вы знаете, что делать: скажите мне!

Итак, что мы узнали о преодолении «синдрома толстого курильщика»? Как человеку или организации удается соответствовать своим высочайшим стандартам, сопротивляясь искушению и не сводя глаз с заветной цели? В этой главе я подытоживаю несколько ключевых тем книги.

Ради того чтобы достичь успеха – выполнить полезные для себя действия, – люди и организации должны обладать увлеченностью, искренним интересом к окружающим (и их пониманием) и принципами.

Как мы увидели, упорство и решимость, то есть увлеченность, – отличительные признаки всех успешных людей и фирм. Только там, где существует желание достичь чего‑то нового, люди и организации находят в себе силы, чтобы не поддаться искушениям и не отклониться от избранного курса.

У одних людей такая увлеченность – врожденное качество. А другие могут найти в себе силы и направить их в нужное русло только под руководством умелых, эффективных менеджеров. Действительно, вряд ли организация может целиком состоять из тех, кто способен постоянно поддерживать в себе высокий уровень энергии, и поэтому умелые менеджеры в роли наставников – необходимый компонент успеха. Вы, как и я, можете сделать вывод, что умение придавать силы и находить им правильное применение – главное, если не единственное требование, которое отличает прекрасного менеджера от просто компетентного.

Дайте людям одну лишь цель, и вы немногого достигнете. Позвольте им добиваться самодисциплины, и большинство не сможет трудиться с постоянными хорошими результатами. Но поместите их в условия, когда ими руководит умелый наставник, а коллеги увлечены работой, и тогда – вопреки убеждениям скептиков – преобладающее большинство, какими бы ни были их образование и опыт, станет проявлять энтузиазм и приверженность общему делу.

Нечасто удается поддерживать увлеченность на высоком уровне длительное время. Этому может помешать успех (зачем так стараться, когда уже многое достигнуто?), неодинаковый контроль над соблюдением стандартов (зачем так стараться, если другие в организации этого не делают?) или скептицизм (зачем так стараться, если мы равнодушны к своей работе или клиентам?).