Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела.

Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, – с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика; но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те "гадкие утята" бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге "В поисках совершенства" им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть "гадкие утята", которые отказываются лететь в общей стае.

Мне приходилось слышать от людей: "Хороший менеджер позволяет подчиненным ошибаться". Подобный образ мышления предполагает, что, как только вы возлагаете на подчиненного ответственность, вам следует уйти с его дороги – даже если вы знаете, что он не попал в колею! Я с этим не согласен. Не в моих правилах рассуждать так: "Я знаю, что этот парень городит чушь, но надо дать ему возможность самому ткнуться носом в грязь". А где же здравый смысл? В зависимости от масштаба порученного дела его неудача может обернуться для компании немалыми расходами. Но и лишать его ответственности тоже не стоит, лучше всего взять на себя роль наставника. Направьте его, помогите внести необходимые коррективы, которые позволят ему выбраться на колею, и после этого уйдите с дороги. Не забывайте, что вы доверили ему дело, поскольку обнаружили в нем предпринимательскую жилку. Не хотите же вы лишить его этой жилки!

Ваш успех с такими людьми будет, в частности, зависеть от того, насколько можно отпускать поводья и когда их натянуть; от того, знаете ли вы. как воспитывать творческое начало и избегать возможных неудач. Идти на риск – это, насколько я понимаю, рисковать расчетливо, а не наобум. Можно, конечно, придумать множество страховок в любом из тех начинаний, о которых я говорил выше, но самое важное – правильно подобрать того, кто готов к риску,– человека с идеей или мечтой, готового пожертвовать ради ее воплощения своей карьерой.

К тому времени, когда айбиэмовец попадает в число исполнительных руководителей, он не просто разделяет общее бремя обстоятельств. Он оказывается на посту, где рисковать необходимо, и обладает решимостью и способностью действовать по своему усмотрению. В компаниях, где развитию личности предпринимателя не уделяют должного внимания, руководству нижнего и среднего уровня не позволяется принимать трудные решения. Они чувствуют себя в безопасности, когда решения принимаются сообща; удобнее всего, если имеются бюрократические комитеты. В компаниях такого типа индивид, добравшийся до руководящей должности, обладает очень небольшим опытом принятия рискованных решений, а зачастую вообще лишен такого опыта. Из него не выйдет ни новатора, ни лидера.

За свою тридцатичетырехлетнюю карьеру в IBM мне пришлось принять немало трудных решений типа "пощупал и вперед". По крайней мере пять из них были связаны с колоссальными суммами. Окажись мое решение неверным, оно имело бы для корпорации разрушительные последствия. Ни одно из решений не принималось по причине ее "затруднительного" положения и не было реакцией на какие-то неожиданные обстоятельства. Они были задействованы и реализованы в лучшие для IBM времена, ибо дух предпринимательства неугасим – всегда есть люди. которые жаждут новаторства и изменений, даже когда есть все основания расслабиться и порадоваться тому, что дела идут прекрасно. Об этих пяти решениях я уже говорил, но напомню о них снова, поскольку здесь это уместно:

1. Переход IBM с перфокарт на программируемую память.

2. Разработка и выход на рынок "Системы-360" (ставка IBM составляла 5 миллиардов долларов).