Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Преуспевающий предприниматель – от природы талантливый и творческий человек. Он обладает качествами, которые могут принести пользу любой компании, надо только такого человека распознать, вырастить и выучить. Многие из современных руководителей бизнеса не понимают, как важно выявлять среди своих работников таланты. Руководство не всегда верно понимает людей этого типа. В их поведении трудно разобраться, и потому руководство отгораживается от них, в зародыше подавляя те творческие порывы, в которых так нуждается любая компания. Отыщите талант, притаившийся в вашей организации до того, как он покинет вас. Если работники вашей компании играют в свободное время в самодеятельном театре или посещают художественную студию, а на работе делают то, что от них ожидают, "от сих до сих", не кажется ли вам, что стоит только предоставить им благоприятную возможность, и у них появится потребность проявлять свои таланты и в рабочее время?

Творческое начало и другие качества потенциального предпринимателя всплывают на поверхность всякий раз, когда у человека возникает возможность проявить их. Поэтому, когда IBM находит таланты, она перемещает их с места на место, способствуя тем самым расширению их кругозора. Руководство пытается выяснить, какой пост в организации позволит этому таланту по-настоящему расцвести. Кто-то может быть переведен из инженерно-технической службы в плановый отдел, кто-то – из финансовой службы в отдел кадров. Идея таких перемещений состоит в том, чтобы свести талант с потребностью в нем и добиться того, чтобы творческой деятельностью занимались творческие люди.

Хотя многие корпоративные предприниматели лучше всего работают самостоятельно, работа с другими позволяет им обнаружить у себя способности руководить и организовывать. Когда на этих людей обращает внимание руководство IBM, их нередко зачисляют в специальные группы, занимающиеся изучением конкретных проблем; чтобы поближе понаблюдать за ними и лучше оценить. Как корпоративный вице-президент по маркетингу, я часто приглашал пять-десять торговых представителей провести два-три дня в составе такой группы. Мы оценивали их реакцию на конфиденциальную информацию маркетинга и расспрашивали об исходных данных, касающихся планирования сбыта, практического маркетинга и развития производства. После занятий с такой группой я без труда находил людей для работы на руководящих постах.

Работники маркетинга, обладающие высоким потенциалом руководителя, часто получают назначение в штаб-квартиру корпорации, где остаются два-три года. Затем их переводят из штаб-квартиры в филиал. Это открывает перед ними широчайшие возможности проявить себя, испытать свое творческое начало и квалификацию менеджера в самых разнообразных внешних условиях. Дух предпринимательства у этих людей, намеченных для руководящих постов, должен сиять ярким светом.

Насколько я понимаю, торговые представители – это предприниматели. Будь они управляющими филиалов, региональными управляющими или президентами отделов, вознаграждение за их труд мало бы чем отличалось от вознаграждения независимого бизнесмена. Им не дается никаких гарантий, каждый из них делает свою карьеру на переднем крае. Их деловые качества оцениваются особенно тщательно; они зарабатывают в соответствии с продуктивностью своего труда. Череда плохих результатов вышибет корпоративного предпринимателя из седла так же быстро, как бизнесмена-собственника, а то и еще быстрее.

Заинтересованность IBM в корпоративном предпринимательстве – это не просто поощрение тяги к рискованным действиям, хотя важность таких действий несомненна. И уж никак не упражнение в семантике, хотя слово "предпринимательство" – одно из самых хлестких и заковыристых словечек в бизнесе последнего десятилетия. Айбиэмовцы никогда не забывают о том, что их корпорация – детище одного отважного человека. IBM выросла до своих нынешних размеров потому, что Том Уотсон сумел, передать свой предпринимательский дух 10 тысячам человек, которые пошли его путем. В 1980-е годы было начато несколько инновационных программ, имевших своей целью изучение и проверку разных типов корпоративного предпринимательства, что привело к поразительным результатам. В рамках корпорации появилось несколько независимых, самостоятельных "бизнесов". Эти подразделения функционируют не как подразделения IBM и потому не взаимодействуют ни с одним из отделов корпорации и не полагаются на какие-то ее ресурсы – за исключением денег и талантов. Главное их отличие от других подразделений IBM в том, что они не подчиняются общему планированию корпорации и не контролируются ею. Никаких пятилетних планов, никаких жестких правил и обязательной политики. Поощряется стиль управления "без тормозов", а независимые советы таких бизнес-подразделений принимают решения, которые выходят за рамки всего, что принято в компании. Короче говоря, с них сняты все организационные ограничения, не считая, конечно, верности нравственным принципам IBM и преданности качеству.