Питер Диксон - Управление маркетингом

Последовало снижение цен, Федеральная торговая комиссия разрешила рекламировать цены на контактные линзы, и их производители в качестве рекламы сообща сделали розничным торговцам большие скидки. Это оказало мощное стимулирующее воздействие на сеть магазинов, торгующих оптическими принадлежностями, таких как Pearl и Sterling Optical. Розничная цена пары контактных линз упала с 300 до 100 долларов и ниже. В течение двух лет количество людей, носящих линзы, увеличилось в два раза и достигло 5 миллионов. Две трети объема новых продаж принадлежало В & L. Этот стремительный конкурентный натиск подрезал крылья ряду конкурентов, и они слились с крупными, более приспособленными к рынку компаниями, такими как , Revlon и Johnson & Johnson. К тому же, крепнущие связи В & L с новой сетью магазинов, торгующих оптикой, вызвали негодование практикующих офтальмологов — традиционный канал реализации линз.

В 1981т. компании Revlon и Cooper Vision предложили потребителям линзы, которые можно было носить, не снимая в течение месяца. В & L запустила в производство подобные линзы лишь в 1983 г., при этом отомстив своим соперникам. Всего за четыре месяца она поставила свой продукт, охватив 90% из 12 000 магазинов, в розницу торгующих оптикой по всей стране, и получила 37%-ную долю рынка линз длительного ношения. Начальная оптовая цена на линзы составила 20 долларов, что было на 50 и более процентов ниже нормативной цены отрасли на подобные линзы. В & L решила увеличить спрос за счет низкой цены и компенсировать потери прибыли из-за пониженной цены за счет увеличения оборота в каналах сбыта. По оценкам, производственные затраты В & L упали до 1,1 доллара за линзу. На это Cooper Vision ответила снижением цены на свои высококачественные линзы до 15 долларов. В & L отреагировала тем, что сократила цену на свой аналогичный товар до 10-15 долларов в зависимости от объема продукции для каждого посредника (давая, таким образом, торговым сетям преимущество по сравнению с индивидуальными торговцами). Объем продаж компании немедленно вырос в три раза.

К 1984 г. рынок новых линз значительно увеличился и еще был далек от насыщения. 8 то время как лишь 25% американцев, нуждавшихся в коррекции зрения, носили мягкие линзы, ожидалось, что многие миллионы придут на рынок, когда на нем появятся бифокальные линзы, и к людям, явившимся на свет в пик рождаемости (1950-е годы), присоединится старшее поколение. Затем пошла мода на цветные линзы, и те, кто носил обычные, прикупили еще по паре цветных.

В 1987 г, Viskaton, небольшое подразделение компании Johnson & Johnson, потеснил В & L на рынке, предложив одноразовые контактные линзы, которые стоили 250 долларов а год, но не требовали очищающей жидкости, стоившей около 100 долларов в год. Прибыль компании сохранялась на высоком уровне, и в 1990 г. Департамент юстиции начал расследование конкурентной практики. Производственные затраты на одну линзу составляли 50 центов, врачу она продавалась за 2,5 доллара, а у розничного торговца ее цена достигала 5 долларов.

Однако офтальмологической отрасли предстояло пройти еще один неспокойный период своего развития, и это произошло по двум причинам. Во-первых, к 1992 г. сети недорогих магазинов Wal-Mart и Kmart (работавшие с производителем линз Len-scrafters) вышли на рынок розничной торговли, открыв сотни точек с полным комплексом обслуживания в своих торговых залах. Во-вторых, в 1988 г. для необратимой коррекции близорукости, дальнозоркости и астигматизма был разработан метод роговичной пластики. Лазерное хирургическое воздействие на глаз длится 20-30 секунд, а вся операция — около 30 минут на каждый глаз, и стоит от одной до двух тысяч долларов. Подобные операции уже были сделаны примерно трем тысячам пациентов, и их методики постоянно совершенствуются, сокращая риск, затраты на нее и цены. Таким образом, В & L потеряла значительную долю контролируемого ею рынка контактных линз, и, вероятно, новые хирургические услуги {цена на которые, безусловно, снизится) заставят забыть пациентов об очках и контактных линзах.

Описанный случай показывает, как изменение технологии, конкуренции, каналов распределения и государственного регулирования оказало влияние на стратегию компании В & L. Мы также увидели, как стратегия В & L изменила конъюнктуру рынка как производителей, так и розничных торговцев.

Сокращение издержек

Сокращение средних или предельных издержек позволяет фирме либо снизить цену, либо увеличить норму прибыли при существующей цене, а также предоставляет больший выбор и диапазон возможностей в процессе принятия решений. Нововведения, в результате дающие экономию издержек, особенно привлекательны, потому что последствия их применения более предсказуемы, чем у других инноваций. К тому же, издержки контролируются любой фирмой лучше, чем другие составляющие маркетинга. Инновации, уменьшающие затраты, с меньшей вероятностью могут быть обнаружены и немедленно сымитированы, что отличает их от инноваций в товарах или маркетинговых стратегиях. Простое и вполне понятное желание получить большую прибыль заставляет лиц, принимающих решение, искать новые способы сокращения издержек без изменения объема выпускаемой продукции [1] Как мы увидим далее, применение метода «тотального управления качеством» часто дает возможность получить улучшение качества и сокращение затрат одновременно. Однако верно и то, что фирме следует вести себя осмотрительно и не сокращать издержки, если это ведет к ухудшению качества товара или услуги, которое будет замечено потребителями. . Современные информационные системы, которые обеспечивают эффективную обратную связь, проверяя идеи, связанные с сокращением цены, придали снижению себестоимости большую реальность.