Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

А вот обстоятельства не обманешь. Но создание спроса предполагает нечто большее. Робин Чейз отличалась поистине глубокой проницательностью. Строительство своей компании она начала не изнутри, основываясь на стратегических и финансовых целях, а снаружи – исходя из непреодолимой пропасти между тем, что потребители покупали (автомобили в комплекте с затратами и проблемами), и тем, что они на самом деле хотели иметь (свободу мгновенной мобильности). Тем не менее Zipcar все равно балансировала на грани коллапса на протяжении долгих лет. Возможно, она так и пошла бы ко дну, если бы не Скотт Гриффит, который вместе со своей командой в конечном итоге придумал, какие коррективы потребуется внести в творение Чейз, чтобы компания сумела перейти невидимую грань, отделяющую непримечательный товар от товара-мечты.

Создатели спроса понимают, что спрос – безмерно хрупкая вещь. Отсутствие лишь одной критической переменной или брак только одной, но очень важной детали могут пере-черкнуть тысячи часов работы, воображения и терпения. Именно поэтому великие создатели спроса полностью посвящают себя постоянным экспериментам – они находят и исправляют каждый потенциальный недостаток своего продукта и организационной модели.

Где-то на подсознательном уровне они понимают, что все возможно в мире спроса –

ничто не вечно и не неизбежно.

От непримечательного товара к товару-мечте: Wegmans – притягательные, как магнит, продукты

На дворе стоял май 1969 г. Молодой экономист, выпускник Гарвардского университета Дэнни Вегман заканчивал писать дипломную работу, представляющую собой анализ перспектив развития самого быстрорастущего ритейлерского сектора США – магазина уценен-ных товаров, или дискаунтера.

На тот момент феномен уценки был сравнительно новым. Огромная доля спроса на такие товары, как одежда, домашняя утварь, бытовая техника, мебель и игрушки все еще приходилась на универсальные магазины. Такие гиганты индустрии, как Toys’R’Us и Home Depot, еще только появлялись на горизонте. Но региональная сеть дискаунтеров под названием Wal-Mart – семейный бизнес – была на пороге своего 30-летнего периода расцвета, хотя до первичного публичного предложения акций ей оставался еще год. За 30 лет роста компания пускала в ход свои непревзойденные навыки мерчандайзинга, логистические системы и постоянную политику «удара по ценам», занимая лидирующие позиции то на одном ритей-лерском рынке, то на другом.

К 1980-м гг. Бентонвилльский гигант4 положил глаз на совершенно иную отрасль – продукты питания. В руках компании было сильнейшее оружие – совершенно новый без-упречный формат розничной торговли, названный суперцентром, который под одной кры-шей умещал и продукты питания, и промтовары. Вместо двух или трех магазинов семья могла посетить один такой суперцентр, чтобы сделать необходимые покупки, наслаждаясь при этом легендарно низкими ценами сети Wal-Mart на все приобретенные ими товары.

В 1969 г. до всех этих радикальных инноваций оставалось еще около 20 лет. Но молодой Дэнни Вегман уже над ними задумался.

Интерес Вегмана к этой конкретной теме не был академическим или теоретическим. Это был интерес личного характера. За последние несколько десятилетий его семья сумела основать сеть оригинальных и исключительно успешных продуктовых магазинов на северо-западе штата Нью-Йорк. Магазины Wegmans (легенда и символ этой местности) были в почете у потребителей и обеспечивали безбедное существование для целых поколений коммерсантов, задействованных в семейном бизнесе. И вот однажды дискаунтеры во главе с Wal-Mart начали уверенно прокладывать свою дорогу к успеху. Конечно, им на это потре-бовался бы не год и не два – было очевидно, что восхождение сети на пьедестал займет около двух десятилетий.

Дэнни Вегман понимал, что перспектива розничных торговцев в свете появления таких магазинов, как Wal-Mart была далеко не радужной. Принимая во внимание «постоянно низ-кие цены» и огромный выбор товаров, Wal-Mart уже на тот момент выглядел как явно непобедимый соперник. А если добавить чуточку воображения, Вегман понимал, как выглядел продовольственный сектор того времени в глазах ненасытных и талантливых новаторов из Wal-Mart: безжизненная индустрия колоссальных размеров, в которой господствовала кучка унылых и явно устаревших компаний.

Что вы можете предпринять, когда непобедимый соперник целится в самое сердце вашего бизнеса?

Вегман напечатал последнее предложение своей дипломной работы – «Магазин массовой торговли со смешанным ассортиментом – самый серьезный конкурент, с которым когда-либо доводилось сталкиваться продовольственному сектору», – аккуратно извлек послед-