Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Схожий процесс ускоренной эволюции применялся к стайлингу автомобиля. В компании Toyota существует 7 отдельных студий стилизации, у каждой из которых обычно есть своя компетенция и своя область ведения – кто-то занимается малолитражками, кто-то пика-пами, минивэнами и т. д. Но в случае с Prius, для которого ставки были слишком высоки, все

7 студий должны были предоставить свои дизайны, каждый из которых сурово и тщательно рассматривался комиссией из 50 человек различного возраста.

Все эти инновационные шаги для повышения вероятности успеха (вдобавок к ряду беспрецедентных технических открытий) были разработаны и внедрены в рекордные сроки. (Скорость – это еще один механизм, повышающий вероятность успеха.) Каждый дополнительный месяц на счету новой продукции до ее выхода на рынок создает новые возможности для смещения рынка, упреждающего нападения конкурентов, изменения технологий, а также для кардинального изменения вкусов потребителей.

Спустя два года упорных трудов Учиямада и его команда сообщили новому президенту компании Toyota Хироши Окуда сроки, в которые они планировали завершить проект Prius: конец 1998 – начало 1999 гг. Окуда позволил себе не согласиться – Prius должен был блистать на рынке уже к концу 1997 г.

Учиямада уже потом описывал весь охвативший его панический ужас в свойственной японцам сдержанной манере: «Я должен признать, что мы были против такого решения. Нашей команде казалось, что это слишком жесткие рамки». Но времени оплакивать положение не было – они вернулись в большую комнату и начали превращать нереальное в реальное. В конечном итоге Prius NHW10 появился на японском рынке в октябре 1997 г. – с 2-месячным опережением нереальных сроков Окуда.

На американский рынок Prius NHW11 вышла в 2000 г. – на 7 месяцев позже Honda Insight. Изначально уровень продаж не радовал. Казалось, Toyota станет еще одним подтвер-ждением «закона провала», как когда-то Honda.

Как бы там ни было, Toyota не собиралась сдаваться. Команда разработчиков продолжала изменять дизайн автомобиля, повышая его эффективность, стараясь выйти за пределы функциональности, чтобы добавить продукции эмоционального магнетизма. Они создали новый дизайн, который явно выделялся на общем фоне – теперь невооруженным глазом было видно, что это Prius, а не клон Corolla. Для водителей это означало усиление «зеле-ной» направленности и акцентирование их дальновидности. Новая модель была запущена в 2004 г., и продажи взлетели.

На сегодняшний день практически половина мировых продаж Prius, то есть более

2 миллионов автомобилей, приходится на США. А в 2009 г., через 16 лет после начала разработки, Prius впервые стал бестселлером японского автомобильного рынка. Сумев направить процесс выпуска продукции на рынок по новому пути, Toyota нашла спрос, который не сумела найти Honda.

История компании Toyota, помимо всего прочего, иллюстрирует истину, которую знают все создатели спроса: сила второго шанса. Равно как и Prius, многие товары-новинки не генерируют достаточный спрос при первом своем выходе на рынок. Но великие создатели спроса продолжают общаться с клиентами, изменяя свой продукт сообразно их отзывам. В результате чего их продукция зачастую развивает вторую космическую скорость лишь со второй или третьей попытки.

Многие великие продукты восстали из пепла провала – но это должен быть упорядо-ченный провал, ярким примером которого являются Toyota и другие мастера выпуска продукции на рынок.

*

Выпуск продукции на рынок – это игра разума. Успех и провал зависят от того, как организовано мышление человека, а также от степени, в которой они могут преодолеть инерцию мышления – и врожденные наклонности человеческой природы. Великие создатели спроса, как, например, Учиямада и его команда в компании Toyota, разработали целый ряд отличительных привычек разума, которые выделяют их из толпы экспертов в области выпуска продукции на рынок.

Мы выделили 7 таких привычек, которые, как показывает практика, оказывают самое сильное влияние на вероятность успешного запуска продукции. Предлагаю рассмотреть их по очереди.

1-я привычка – инстинктивное стремление провести исследование роковых ошибок в поисках принципиальной слабости (или двух-трех принципиальных слабостей), которые смогут пустить под откос деловую модель и убить на корню всю ценность выпуска про-

дукции на рынок. Такие недостатки включают непонимание со стороны Fresh & Easy отношения клиентов американских продовольственных магазинов к цене, или заоблачные цены на большинство из 80 различных гибридных двигателей, которые протестировала Toyota, или самые первые дизайны конвертов Netflix, которые не защищали DVD от повреждения или потери.