Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

*

Лучше всех в схватке с реальностью выпуска продукции на рынок себя показали лидеры проекта Toyota Prius: Такеши Учиямада, Такехиса Яегаси и другие члены их группы. Они знали, что вероятность успеха составляла менее 5 %, и не закрыли глаза на этот удруча-ющий факт, но затем задали себе самый главный вопрос: как они могут изменить эту вероятность?

Для начала они разработали кардинально новую организационную систему (практически компанию внутри компании), чтобы создать абсолютно новый автомобиль.

Фундамент системы – ее физическое пространство. В штаб-квартире Toyota под проект было выделено специальное помещение, так называемая большая комната. Помещение обо-рудовали несколькими персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабо-чими местами проектировщиков, также оснащенными компьютерами. Ежедневно члены команды собирались в большой комнате, чтобы обсудить ход проекта Prius, – впервые в компании Toyota работа организовывалась по такому принципу. Суть была в том, чтобы повысить вероятность успеха, собрав вместе всех талантливых сотрудников, имеющих отношение к проекту, – надо было зажечь креативную искру и сгенерировать глубокое чувство сосредоточенности.

К физическому пространству большой комнаты также прилагалось и виртуальное пространство, ставшее поистине эффективным дополнением. Учиямада составил список электронной рассылки, чтобы побуждать членов команды к быстрому и полноценному распространению среди сотрудников ключевых проблем и возможных решений сразу по мере их появления. Вместо того чтобы поднимать проблему снизу вверх по стандартной иерархической лестнице управления и контроля, инновационная система электронной рассылки побуждала всех и каждого, независимо от должности и функций отдела, предлагать свои

решения относительно любой проблемы, о которой они узнавали. Посыл очевиден: лучшие умы компании Toyota должны были целиком и полностью сконцентрироваться на каждой проблеме, связанной с процессом разработки новой продукции.

По мере развития проекта все больше и больше гениальных умов компании привле-кались для решения увлекательных и важных задач, касающихся инженерно-технических работ, проектирования, производства, дистрибуции и маркетинга. В конце концов феноме-нальные две трети всех ресурсов Toyota по прототипированию были брошены на создание Prius.

Учиямада также внедрил и другие организационные инновации, направленные на укрепление интеллектуальной сосредоточенности компании на проекте Prius. К примеру, когда руководство готовится поставить на поток производство нового автомобиля, Toyota обычно направляет инженеров-резидентов на место производства, чтобы в случае возникновения сложностей на ранних этапах работы инженеры всегда были доступны для немедленного решения любой проблемы. Что касается проекта Prius, инженеры-резиденты были, наоборот, отозваны с заводов-изготовителей, чтобы принять участие в процессе разработки. Это и было «предварительное вскрытие» – способ выявить возможные производственные неполадки еще до того, как автомобиль попадет на линию сборки в поточном производстве, – все преграды должны устраняться еще на стадии моделирования.

Другие великие создатели спроса также обращали внимание на необходимость новаторской реорганизации в качестве прелюдии к успешному выпуску продукции на рынок. Джефф Безос тоже не доверил проект Kindle постоянной рабочей группе в стенах Amazon; вместо этого он учредил «Лабораторию-126», чтобы к новому уникальному шедевру подошли сосредоточенно, со свежим и независимым мышлением, которого требовал этот гениальный продукт. Гельмут Маухер из компании Nestlй поступил так же, выделив специальное подразделение, чтобы всячески оберегать и лелеять проект Nespresso, пока тот будет про-бивать стену жестокой реальности непроверенного рынка кофемашин для варки эспрессо в 1980-х гг.

Еще одна инновация, способная повысить вероятность успеха, к которой прибегла компания Toyota, называлась «ускоренной эволюцией» – создавать изобилие вариаций («мута-ций»), чтобы потом подвергнуть их трезвой и расчетливой конкуренции («внешнему давлению»), а затем выбрать самые лучшие проектные решения («естественный отбор»). Toyota испытала около 80 различных типов гибридных двигателей еще на начальном этапе проекта. Путем исчерпывающего компьютеризированного испытания инженеры компании Toyota сузили выбор до 8, а затем до 4 вариантов (этот процесс занял у них не один месяц). А затем конкурс на лучший пирог был объявлен среди оставшихся 4 претендентов. В результате победил самый выносливый двигатель с великолепными эксплуатационными характеристиками.