Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Они-то построили тоннель – но за билетами никто не шел.

Еще до запуска сервиса компании Eurostar эксперты прогнозировали, что 15 миллионов путешественников будут ежегодно пользоваться новым средством передвижения. Но за весь первый год существования услуги (1995) было продано всего лишь 3 миллиона билетов. Год спустя директора, заседающие в Лондоне, и руководство Continental Railways – одной из трех международных компаний, которые совместно владели и управляли линией Eurostar, оптимистично предрекали, что к 2004 г. количество пассажиров вырастет до 21,4 миллиона человек. Когда этот год наступил, реальное количество пассажиров даже не достигло уровня

7,3 миллиона.

Архитекторы, которые разрабатывали Eurostar, сделали очень крупную ставку на будущий спрос – и проиграли по-крупному. У руководства Eurostar не оставалось другого выбора, кроме как провести ребрэндинг бизнеса и выработать новую стратегию, чтобы победить отсутствие спроса.

Одной из проблем, как им показалось, был «черный ящик», используемый в качестве модели прогнозирования. Ряд макроэкономических показателей и другой набор гипотез о таких факторах, как конкуренция со стороны авиасообщения, были объединены в одну сложную математическую формулу. По другую сторону формулы расположился монолит-ный показатель числа пассажиров. Это была не слишком сложная система, но результаты, которые эта система сообщала, были просто недопустимо неточными.

В компании Eurostar осознали, что им требовалось начать все сначала и создать систему по анализу и прогнозированию спроса, которая бы учитывала неоднородность спроса для клиентов Eurostar. Новый подход к прогнозированию заменил «черный ящик» на «стеклянный ящик». Благодаря проведению масштабных опросов настоящих и потенциальных пассажиров поездов Eurostar, они создали список различных типов пассажиров – у каждого свои качества, история, ожидания, предпочтения и ценности. В процессе были задействованы наука, математика и немного интуиции вдобавок к основному пакету досто-верных данных.

Для каждого типа клиентов разрабатывались новые прогнозы передвижения с учетом макроэкономических показателей и информации по конкурентам. Затем все эти отдельные прогнозы собирались в один общий прогноз, при этом каждый отдельный сегмент оставался доступным, чтобы можно было обновить данные, переосмыслить и при необходимости исправить. Отсюда и пошло название «стеклянный ящик».

Применение принципа вариативности к клиентской базе Eurostar стало для компании спасательным кругом. Протерев грязные линзы корпоративных очков, новый подход заменил первоначальное расплывчатое и неясное представление Eurostar о среднестатистическом потребителе на четкую и реалистичную картину, которая указала на потенциальное количество пассажиров железнодорожной линии во всем их многообразии.

Первым озарением стал факт, что отдельные категории возможных пассажиров Eurostar олицетворяли собой намного более существенный потенциал роста спроса, нежели другие. (Великие создатели спроса понимают, что все клиенты одинаково важны – но, как

и в случае с «отсеивающимися» слушателями симфонических концертов, некоторые типы потребителей играют особо важную роль для роста.)

К примеру, была группа, которую назвали «Путешествующие в ночи „серебряные“ юбиляры» – немолодые пары, которые пользовались услугами Eurostar, чтобы за ночь быстро добраться до места романтического празднества особых дат. (Как вы, наверное, догадались, в этом сегменте оказалось больше жителей Лондона, которые путешествуют в Париж, чтобы отпраздновать памятную годовщину, нежели наоборот: Париж скорее ассоциируется с любовью и романтикой, чем Лондон.) Это была относительно регулярно напол-няемая группа, вследствие чего она могла бы стать привлекательной целевой аудиторией для маркетинговых усилий Eurostar, если бы не тот факт, что годовщины бывают раз в год, создавая, тем самым, естественный потолок для частоты покупки билетов на проезд по «Евротоннелю» такими клиентами.

Еще один типовая группа – «Заморские путешественники» – туристы из Северной Америки и других стран, которые могут воспользоваться услугами Eurostar, чтобы провести несколько дней континентального отпуска в Великобритании. Эта группа также могла показаться источником большого потенциального роста, но результаты маркетинга показали, что эта группа – не вариант. Очень сложно направлять свои маркетинговые усилия на относительно небольшую группу американских туристов, которые разбросаны по всему континенту и не связаны между собой единым доступным средством связи, – а еще это очень невыгодно. Соответственно, был сделан вывод, что «Заморские путешественники» могут, конечно, стать источником будущего спроса для Eurostar, но лишь умеренного спроса, который будет сложно развить. Компании необходимо было сконцентрировать свои усилия по поиску роста в другом месте.