Александр Соколоверов - УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом

Но если бы все было так очевидно! Описанное выше решение приемлемо при двух условиях:

1) в конкурентном окружении, кроме нашего бренда, одни только торговые марки, или наш бренд самый сильный;

2) мы имеем бренд, т. е. наш BF ≥ 1,5.

Со вторым пунктом все просто. Если BF < 1,5, значит, у нас, скорее всего, не бренд, и рассчитывать на поведение товара как бренда, и, соответственно, считать ΔP при неизменном спросе не стоит. А с первым все сложнее. В реальной жизни вокруг нас будут бренды. И, для того чтобы найти наше ΔP, мы должны сначала определить силы конкурирующих с нами брендов. После этого имеет смысл оценить предельное повышение цены без падения спроса только в одном случае: если мы являемся законодателями цены на рынке. Если мы ценополучатели, увы, этот метод повышения маржинальности не для нас. Как мы можем понять, кто мы – законодатели цены или ценополучатели? Очень просто: кто имеет самый сильный бренд – тот законодатель цены, кто не имеет самого сильного бренда – тот ценополучатель. Грустно получается… Нам не только надо строить бренд вообще, потому что так принято, но нам нужно строить самый сильный бренд, иначе мы не сможем использовать его потенциал. А если не сможем, так зачем строить?

Для примера рассмотрим ситуацию на рынке сотовой связи с тремя ведущими операторами. Как мы знаем, этот рынок с очень высокой конкуренцией. Ни одна из компаний не может на нем заметно повысить тарифы без риска потери значительной части потребителей, т. е. ∆P для каждого из трех брендов близка к нулю. Напомню, что мы рассуждаем о брендах в рамках их целевых аудиторий, т. е. в рамках поведения потребителей конкретного рынка. Поэтому, если рынок представляет собой олигополию (небольшое количество крупных игроков доминируют на рынке), нет ничего странного в том, что у потребителя нет значимых причин предпочтения одного бренда другому. И, соответственно, эти бренды не обладают значимой силой в контексте конкурентной среды. Другое дело, если их сравнивать с мелкими игроками – там разница будет существеннее.

В целях иллюстрации расчета BF на рынке операторов сотовой связи был опрошено 271 пользователь какого-либо из операторов «большой тройки» (2010 год, Москва). Выборка не релевантная, но для примера достаточная. Самое сложное было корректно агрегировать ведущую эмоцию по каждому бренду из результатов ответов на три открытых вопроса: «Какую главную эмоцию у вас вызывает бренд Х?», «В чем ценность бренда Х?», «Охарактеризуйте бренд Х одним словом». Физическая ценность бренда определялась агрегацией ответов на два вопроса: «Какие плюсы вы находите в пользовании оператором Х?», «Есть ли у оператора Х в услугах, сервисе или в чем-то еще что-то, чего нет у других операторов?». Знание трех брендов, как и следовало ожидать, совпало и равнялось практически 100 % (понятно, что опросы были в мегаполисе, будь они на селе, знание было бы меньше). Результаты опроса представлены в следующей таблице сразу в размерностях нашей формулы силы бренда:

Результат, в общем, был предсказуем. Три крупнейшие российские компании настолько преуспели в максимизации охвата рынка, что стерли все различия друг с другом во взаимной борьбе. Текущая стоимость тарифов «большой тройки» практически равноценна. Возможности заметного роста тарифов без потери потребителей одной из трех компаний на фоне других малоперспективны. Проще говоря, отсутствуют. Какой отсюда можно сделать вывод? Наличие сильного бренда не обязательно означает наличие у него силы, достаточной для оправданного роста цены. Сопоставимые показатели BF не позволяют иметь ∆P заметно больше нуля. Напомню, что приведенный результат – это лишь пример-иллюстрация, не претендующий на реалистичность картины.

В качестве утешения назову два частных случая, при которых, на мой взгляд, можно повысить цену, даже если ваш бренд не самый сильный.

Во-первых, владельцы более сильных конкурирующих брендов могут не иметь возможности расширения выпуска своей брендированной продукции или оказания услуг большему количеству потребителей. В этом случае повышение цены не переключит ваших потребителей на более сильные бренды конкурентов, им некуда будет деться.

Во-вторых, более сильные бренды-конкуренты могут находиться в другом рыночном сегменте, например в более высоком ценовом сегменте, и ваше повышение цены не превысит минимальную ценовую границу этого сегмента. Последнее очень важно, так как рассматривать возможность повышения цены на бренд надо исключительно в рамках конкурентного окружения, которое может быть сведено к какому-то вполне ограниченному сегменту, а значит, в него не попадут более сильные бренды вашего рынка. Но тут вам решать, где границы вашего рынка и/или вашего сегмента на этом рынке. И это уже ваша зона ответственности, какие бренды включать, а какие не включать в конкурентное окружение.