Сергей Голубицкий: Чужие уроки - 2006

Причина? Не будучи гениальным мультипликатором (Иверкс всегда рисовал лучше) или предпринимателем (брат Рой управлял надежней), Уолт Дисней, несомненно, являлся носителем духа компании - единственной составляющей, способной превратить посредственную коммерческую инициативу в великое предприятие. Корпоративный дух Walt Disney Company был точным слепком индивидуального духа Уолта, поэтому компания разделяла идеалы своего учредителя, его шкалу ценностей, отношение к искусству и деньгам. «Я не создаю фильмы для того, чтобы зарабатывать деньги. Я зарабатываю деньги, чтобы создавать фильмы», - говорил Уолт Дисней, и четко расставленные приоритеты безошибочно определяли высокое качество продукции компании до самой смерти ее демиурга [205].

Невероятным образом с уходом Уолта испарилось не только качество, но и весь креативный заряд компании. Если бы не брат Рой, сумевший довести до конца строительство тематического парка во Флориде [206], Walt Disney Company непременно скончалась бы уже к середине 70-х годов: производство новых фильмов практически остановилось, а доходов Диснейленда не хватало даже для того, чтобы просто выжить.

В 1984 году неудачная попытка насильственно поглотить Walt Disney Company, предпринятая корпоративным рейдером Саулем Штейнбергом, ознаменовала окончание «бездуховного» существования: во главе компании встал Майкл Айзнер, человек, наделенный хоть и враждебным Уолту Диснею, но полноценным духом. По иронии судьбы, Айзнера в кресло генерального директора и президента усадил племянник Уолта Рой Эдвард - тот самый, что двадцатью годами позже возглавил общественную компанию Save Disney («Спасите Диснея»), направленную на отлучение собственного протеже от должности.

Вернемся же к истокам компании и начнем с самого главного - самоидентификации. Уолт Дисней всегда полагал себя сначала художником, а потом уже - всем остальным: предпринимателем, руководителем, военным пропагандистом, любящим отцом и мужем, наконец, борцом с агентами Кремля и тайными симпатизантами коммунизму из числа работников профсоюзов. На мой взгляд, только такая расстановка приоритетов позволяет бизнесу, связанному с художественным творчеством, быть успешным. Сначала художник, потом предприниматель.

Майкл Айзнер исповедует прямо противоположную парадигму: сначала предприниматель, потом художник. Обратите внимание: слово «художник» в этом контексте отнюдь не притянуто за уши: Айзнер начинал карьеру помощником программного директора ABC, да и закончил ее после ухода из Walt Disney ведущим собственного ток-шоу Conversations with Michael Eisner. Тем не менее, приоритеты Айзнера всегда оставались однозначными: на первом месте бизнес, на втором - художественная фактура (то есть конкретное наполнение бизнеса).

Что из этого вышло, читатель знает: Walt Disney Company достигла небывалого финансового процветания, однако только в областях, не имеющих ни малейшего отношения к творчеству: в эксплуатации рекреационных парков, продаже сувениров, дистрибуции чужой мультипликации. Собственная продукция Walt Disney Company скукожилась до идеологического оружия в руках Майкла Айзнера и тех людей, чьи интересы в обществе он представляет.

Возникает вопрос: насколько нормально подобное положение дел? Правомерность его напрямую связана с увольнением Айзнера и назначением на должность генерального директора Роберта Айгера, который с первых же шагов озаботился возвращением к творческой модели отца-основателя. С чего бы это? Если дела у Айзнера шли успешно, зачем понадобилось вообще что-то менять в стратегии и тактике компании?

Парадокс состоит в том, что, подменяя единственно приемлемую для креативной компании парадигму моделью, заимствованной из инородного бизнеса, руководитель автоматически уводит доверенную компанию из привычного для нее поля действия и тем самым подставляет ее под удары новых, незнакомых и чрезвычайно опасных конкурентов. Сила Walt Disney Company, как ни наивно это звучит, - в собственных Микки Маусах и Белоснежках, а отнюдь не в противостоянии давно сложившимся сетям информационной дистрибуции. В равной мере утопичны надежды на завоевание места под солнцем на чужих территориях морского туризма, гостиничного бизнеса и книгоиздательства.

Нельзя упускать из виду и такой существенный фактор, как универсализация производителей современного информационного и художественного контента. Помните срыв переговоров между Pixar и Walt Disney Company - событие, переполнившее чашу терпения Роя Эдварда Диснея и предрешившее судьбу Майкла Айзнера? В контексте универсализации будет уместно назвать основные требования студии Стивена Джобса, выдвинутые своему дистрибьютору - Walt Disney Company. По изначальному соглашению Pixar создавала компьютерную анимацию, а Walt Disney занималась ее маркетингом и распространением, при этом все расходы и доходы делились между компаниями поровну. На переговорах 2004 года Pixar радикально пересмотрела условия: впредь она намеревалась самостоятельно финансировать производство собственной продукции и, как следствие, полностью забирать себе прибыль от проката, отчисляя Walt Disney Company стандартные 10-15% за дистрибуцию!