Вадим Сургучев - Тутытита

Затем я работал в одной уважаемой конторе, которая наполовину была иностранной. Ну, во всяком случае, там велись постоянные переговоры с заграницей, и поэтому мы все там предпочитали думать, что мы почти иностранная фирма. Кризис ещё сковывал экономику, в менеджерах продаж ещё нужды не было, поэтому меня взяли в закупки. Ну, если честно, то меня никто не брал, я просто позвонил однокласснику Глебу, порыдал ему в трубу, что почти бомжую, он меня и порекомендовал у себя. Мне по обязанностям нужно было общаться с англоязычными итальянцами и такими же китайцами. Собственно, это меня и спасало – технического английского не знали ни они, ни я. Выручали гугл-переводчик и бесконечная вера в себя. Кстати, Глеба я сразу предупредил, что не знаю языка. Тот сказал, что уже поздно, так как директору он про меня наплёл, что у меня даже есть личные переводы разных научных трудов. На собеседовании я подтвердил, что не то чтобы трудов, но некоторых статей когда-то да, были. Правда, не помню, какие именно и про что, но меня хвалили даже. Господи, что я нёс оголтело! Впрочем, когда хочется есть, понесёшь ещё не то совместно с фанатично преданным взором. Повезло, что директор сам не особо разбирался. Да и как там разобраться, если я ему слегка рассказал на английском устройство реактора на подводной лодке – я только это и помнил из технического, – а фирма наша занималась холодильными машинами. Одним словом, я его убедил, и меня взяли.

Я работал в закупках, как я уже сказал, хотя конкретные закупки не вёл, только общался на должном – как мне хотелось бы думать – уровне с производителями холодильных машин определённых брендов. Посему мы лихо так назывались бренд-менеджерами. То есть по сути когда у продавца случался вопрос в подборе машины моего бренда, то он слал мне просительное письмо. Я, пообщавшись с транслейтером, отсылал письмо в Италию или в Китай. Через какое-то время получал ответ, снова переводил на наш язык и отправлял ответ менеджеру по продажам. Скукотень изрядного накала, скажу я вам. Не спасали даже периодические телефонные переговоры с иностранцами. Они там с открытым на компьютере переводчиком, я тут с ним же, и мы силимся друг друга не рассмешить. Тут важно вовремя сказать «о’кей», когда уж совсем запутался, только нужно, чтоб оно попало куда надо, это слово, в створ. «О’кей» – это как пароль, как сигнал к тому, что разговор подходит к логичному завершению. И не важно, что мы оба зачастую и половины из нашего диалога не понимали, о’кей – и всё нормально, все рады, работаем дальше. Хорошо, рядом был Глеб, и он мне помогал. Он меня много чему научил. Например, тому, что если совсем ничего не понял, то можно им написать письмо с просьбой продублировать письменно, что они там важное налепетали. А мы тут с письмом то уж разберёмся.

Так прошло где-то полгода, и душа менеджера активных продаж, моя то есть, не выдержала, треснула и оросила всю округу живительной влагой свежих идей.

Я придумал, что фирме нашей срочно нужно открывать филиал в Казахстане. Я не только придумал, я ещё и обосновал его эффективность на сотне листах бизнес-плана. Глеб прочитал и сказал, что отлично. Начальник отдела Владислав, даже не читая, сказал – офигенно, надо делать. По Владу было трудно понять, то ли правда всё хорошо и он верит в меня с Казахстаном, то ли чтоб я отстал побыстрей. Наверное, он уже просто устал от моих идей и хотел если и не заткнуть тот фонтан, то хотя бы перенаправить его струю в иную сторону. Так или иначе, я получил добро и пошёл атаковать выше. Я к ним ходил два месяца или три. Может, дольше. Долго ходил, мой бизнес-план успел слегка пожелтеть, некоторые, особо ценные страницы истрепались и закрутились смешными локонами по уголкам. За время всех совещаний по моей теме я несколько раз терял надежду в свой план, себя и даже вселенскую справедливость.

В это время у нас поменялся начальник технического отдела. Новый руководитель был каким-то родственником учредителя и особенно вникать в вопросы, видимо, не привык. Помню, как я по работе написал ему, потратив рабочий день, длиннющее письмо с описанием тяжёлой ситуации, от решения которой все инженеры отказались, и требовалось мнение начальника, то есть его решение. Понимая занятость его сиятельства, – а она была очевидна всем вокруг, – я предложил два возможных варианта решения проблемы. Каждый из них имел свои плюсы и минусы. В конце письма, всё так грамотно обосновав, я спросил – какой вариант решения из двух мне выбрать. На следующее утро от начальника технического отдела пришёл лаконичный ответ: «О’кей».