Гойко Аджич: Impact mapping: Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке

Безусловно, реверс-инжиниринг всего списка – чудовищно пустая трата времени, особенно если в совещании принимают участие старшие менеджеры. Поэтому, если вы являетесь модератором дискуссии, попытайтесь уловить тот момент, когда в самой первой версии карты уже достаточно информации, чтобы вдохновить людей на разработку альтернатив.

Хороший прием – разделить группу на небольшие подгруппы, каждая из которых должна заняться какой-либо частью первоначального списка и найти способ отобразить его в базовой версии карты. Через 15–20 минут соберите всех вместе и обсудите результаты. Сотрудничество в отдельных группах должно психологически подготовить участников к следующему шагу. Карты, где скомбинировано несколько вариантов, представленных разными группами, должно быть достаточно, чтобы склонить участников к обсуждению альтернативных действующих лиц и влияний.

Все, что нам нужно в начале итеративной разработки, которой мы собираемся управлять при помощи дорожной карты, – понимание общей картины и ближайших запланированных действий. Попытки с первого же момента расширить охват карты до такой степени, чтобы в нее вошло максимальное количество деталей, включая тонкости, обычно отображаемые на третьем уровне карты, являются излишеством. Заставлять людей идти по всему длинному «списку покупок», расставляя приоритеты, – пустая трата времени. Если в совещании участвуют руководители, принимающие решения, то их энергию лучше направить на что-нибудь более ценное.

Обычно я прошу участников для начала сфокусироваться на действующих лицах и желательных влияниях. При этом я контролирую, чтобы под видом бизнес-задач они не пытались протащить свои задумки о том, какая функциональность должна присутствовать в готовом продукте. В результате к тому моменту, когда надо сравнить и приоритизировать накопившиеся идеи, этих идей бывает на порядок меньше, чем когда мы с самого начала пытаемся детально зафиксировать границы проекта.

Одна из самых распространенных ошибок при составлении impact map – перепрыгивать через уровни, пропуская некоторые влияния и не увязывая технические границы проекта с действующими лицами. Это создает проблемы, поскольку затрудняет создание прочной основы для дивергентного мышления и не позволяет должным образом выявить подразумеваемые гипотезы. Если вы заметили, что команда имеет тенденцию перескакивать через уровни, заставьте ее в явном виде указать всю недостающую информацию.

Еще одна распространенная ошибка – наметить цели и желательные влияния, забыв при этом выбрать подходящие контрольные параметры. Подобно астронавту, парящему в состоянии невесомости, без внешних ориентиров мы не сможем понять, движемся ли мы или находимся в состоянии покоя. Наличие измеримых целей критически важно, когда возникает необходимость понять, достижима ли вообще данная цель, действительно ли мы нам удалось продвинуться вперед или самое время задуматься о смене стратегии.

Совещание, посвященное созданию impact map , не будет успешным, если выбраны нереалистичные метрики или показатели, не ориентированные на совершение конкретных действий. После того как вы определите ключевые параметры и границы этапа, убедитесь, что команда, находящаяся вместе с вами в переговорной, действительно способна достичь поставленной цели. Если нет, пересмотрите цель или замените отдельных людей.

Погружение в излишнее количество деталей в самом начале проекта – пустая трата сил (если, конечно, вы не хотите сразу жестко зафиксировать его границы). В этом случае итеративная разработка теряет всякий смысл. Гораздо лучше перечислить всех действующих лиц и все желательные влияния, а затем приоритизировать их. Когда группы начинают работу с составления «списка покупок», они иногда настаивают на том, чтобы на карте с самого начала были отображены все пункты этого перечня. С этой тенденцией необходимо бороться – для продуктивного обсуждения вполне достаточно, если на доске окажутся лишь основные идеи.