Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Выдающиеся успехи нужно поощрять. Вы как лидер должны принимать решения о том, когда и в каком виде выдавать призы. Выбор широк: от повышения заработной платы до похода с отличившимся сотрудником в хороший ресторан или на какое-нибудь спортивное зрелище. Награда должна соответствовать достижениям и основываться исключительно на заслугах. За то чтобы сотрудники выкладывались на все сто, им платят: дополнительные поощрения должны распространяться лишь на тех, кто, превысив ожидания, прыгнул выше головы.

Принципы вознаграждения сотрудников обычно регулируются корпоративной политикой, что, однако, не исключает творческого подхода к этой задаче. Можно, например, провести в период бета-тестирования конкурс, в котором сотрудники будут соревноваться в количестве устраненных ошибок; победителю в таком соревновании, естественно, полагается денежный приз. Оценивать результаты вы должны исходя из характера ошибок и информации о лицах, их допустивших. Ниже я привожу пример схемы подобного рода оценки.

1. Количество исправленных ошибок.

2. Сложность каждой ошибки.

3. Время, потраченное на исправление каждой ошибки.

4. Успешность предложенного решения (зависит от результатов повторного тестирования).

5. Усилия по взаимодействию с другими сотрудниками, направленному на поиск решения (в случае, если такое взаимодействие необходимо).

6. Степень компетенции в области, к которой относится исправляемая ошибка.

7. Ваши собственные усилия по содействию сотрудникам, которые испытывают затруднения при исправлении ошибки.

8. Дополнительные усилия, выходящие за рамки рабочей необходимости.

9. Своевременность решения задач, не относящихся к текущему выпуску продукта.

10. Желание приобретать дополнительные сведения о продукте, преодолевая при этом трудности понимания и усваивая особо сложные моменты.

11. Настойчивость в решении задач, кажущихся невыполнимыми.

Естественно, отслеживать все эти моменты для каждой ошибки и каждого члена группы довольно сложно, однако рассматриваемый метод мониторинга – одного из фундаментальных принципов лидерства – конструктивен, а кроме того, придает деятельности по организации процесса развлекательный характер. Стоит также обратить внимание на то, как в вышеприведенном списке находит свое отражение концепция наставничества. Обычно, будучи лидером, вы стремитесь не допускать между разработчиками соперничества, способного усложнить достижение результата группой в целом. Именно поэтому при распределении вознаграждений так важно вести подсчет достигнутых сотрудниками успехов. Если бы я лучше разбирался в спорте, то, наверное, не удержался бы от какой-нибудь аналогии, например с количеством подстраховок (кажется, есть что-то такое в бейсболе или в баскетболе? или в обоих видах? не знаю).

Вне зависимости от того, какой метод поощрения сотрудников вы выберете, будьте справедливыми и не опаздывайте с вознаграждением. Когда какого-то богатого человека спросили о том, сколько денег ему нужно для счастья, он ответил: «Всегда немножко больше». Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.

Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.

Необходимым условием профессионального роста любого программиста должна быть перепроверка результатов его деятельности. Исправляя ошибки, вы не должны действовать как университетский профессор и ставить жирный крест поверх неправильно решенной задачи. Настоящий лидер программистов старается сделать так, чтобы его подчиненные сами находили свои ошибки и учились на них. Конечно, при этом он должен советовать наиболее разумные способы решения проблем. Это очень тонкая задача, к решению которой лидер должен подходить со всей осторожностью, не впадая при этом в занудство. Недопустимо закрывать глаза на неаккуратный код и нерациональные действия сотрудников.

В главе 6, посвященной техническому лидерству, мы обсуждали метод критического обзора кода, а также последствия пренебрежения этой крайне важной обязанностью лидера. Вообще говоря, ваши корректирующие усилия должны быть в основном направлены на обеспечение максимальной отдачи всех сотрудников. Если кто-то работает одной левой, попытайтесь понять, почему. Не думаю, что ваш отдел так богат, что в нем можно держать сотрудника, который ограничивается исполнением своих минимальных обязанностей. Как я говорил в главе 3, иногда проблемы с сотрудниками решаются только путем увольнения. Если же проблема решаема, то доводить ее до необходимости увольнения неразумно. Значительно лучше попытаться регулярно оказывать сотруднику помощь, которая может привести к его реабилитации.