Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

«Попытки справиться с трудными ситуациями следует начинать с постановки ряда вопросов. По моему опыту, задав нужный вопрос, вы кардинально повышаете шансы на получение нужного ответа. Вместо того чтобы возмущаться, почему с тем или иным сотрудником так сложно говорить, я предпочитаю задаться вопросом о том, почему у меня возникают трудности во взаимодействии с ним. Я прекрасно понимаю, что вылавливать мелкие недочеты в деятельности коллег значительно проще, чем устранять собственные недостатки, – даже если они очень существенны. И все же я утверждаю, что любая нервотрепка в процессе общения с трудным человеком – это одновременно возможность лучше узнать самого себя. Придерживаясь этого принципа, вы, скорее всего, со временем обнаружите, что людей, с которыми вам трудно общаться, остается все меньше» [49] Larry L. Constantino, Beyond Chaos: The Expert Edge in Managing Software Development (New York: Addison-Wesley, 2001), p. 4. .

Какими методами бороться с трудностями во взаимодействии с персоналом? Мне кажется, метод, предложенный в предыдущей цитате, полностью себя оправдывает. В вашей административной деятельности он должен занять не менее значимое место, чем умение приводить в порядок свой рабочий стол. Поскольку самые трудноразрешимые и далеко идущие проблемы, которые приводят к дезорганизации, порождаются самими людьми, конструктивный подход к решению проблем персонала представляется мне основной предпосылкой успешной организаторской деятельности.

Поскольку самые трудноразрешимые и далеко идущие проблемы, которые приводят к дезорганизации, порождаются самими людьми, конструктивный подход к решению проблем персонала представляется мне основной предпосылкой успешной организаторской деятельности.

Вплоть до этого момента мы говорили об организационных навыках индивидуального характера, основываясь при этом на принципе, согласно которому чем лучше человек организован, тем более эффективно он выполняет свои руководящие обязанности. В масштабе организации как целого этот принцип играет даже большую роль. В большинстве случаев вы вместе со своими подчиненными входите в состав более крупной организационной структуры; по этой причине степень вашего влияния на деятельность компании обусловливается тем, насколько успешно вы реализуете общие для компании цели. В том случае, если программное обеспечение является основным продуктом компании, руководимый вами отдел может играть одну из двух взаимоисключающих ролей: узкого места или источника постоянного корпоративного успеха. Решение о том, какая роль предпочтительнее, принимаете вы, не забывая при этом, что ваша деятельность требует взаимодействия с другими менеджерами компании.

Какова основная причина, по которой ваш отдел выделен в самостоятельную структурную единицу? При выборе организационной схемы, направленной на достижение поставленных целей, вы должны исходить из ответа на этот вопрос. Рассмотрим несколько возможных мотивов к выделению вашей рабочей группы и выявим варианты логического воздействия этих факторов на организацию программных процессов и процедур. Возможные мотивы в расчете на их дальнейший анализ приведены в табл. 4.2.

Мотив: Производить гениальные продукты и тем самым зарабатывать для компании деньги.

Воздействие: Путем продуктивного и эффективного использования компетентных специалистов и прочих ресурсов свести непроизводительные издержки к минимуму.

Мотив: Забавляться с технологией.

Воздействие: Оптом скупать свежие программные средства и бесцельно генерировать забавные программы.

Мотив: Пройти очередной этап к реализации ваших непомерных амбиций.

Воздействие: Работать без отдыха в надежде на повышение или, пользуясь своим положением, участвовать в интригах и добиваться повышения во что бы то ни стало любыми средствами.

Лишь первый мотив из трех вышеперечисленных можно признать допустимым. Остальные либо вторичны, либо в корне неверны. О существе третьего мотива я расскажу в главе 7, посвященной обратной стороне лидерства. Вы должны четко уяснить, что амбиции вполне допустимы, но лишь в том случае, если на первое место вы ставите планы компании и лишь на второе – свои планы. Второй мотив, приведенный в табл. 4.2 (забавы), при удачном стечении обстоятельств становится побочным продуктом первого.