Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется.

Авторы книги «The Centerless Corporation» [91] Bruce A. Pasternack and Albert J. Viscio, The Centerless Corporation (New York: Simon & Shuster, 1998), p. 15. высказывают следующее наблюдение: «В то время как размеры современных корпораций стремительно растут, их управляемость в плане достижения заданных целей неуклонно падает». Имейте в виду: ваша начальница пытается бороться с этой тенденцией. «Заданными целями» должны проникнуться все сотрудники компании. Чем вы можете помочь, чтобы достичь такого результата?

Несмотря на все разговоры о «децентрализованных» корпорациях и необходимости модернизации структуры корпораций, большинство из нас продолжает работать в рамках иерархических структур, в которых один отчитывается перед другим, другой – перед третьим и т. д. Субординация – это отнюдь не пустое слово. Сколько отчетов вынуждена подавать ваша начальница, а сколько – вы? Попробуйте посчитать. Это – лишь один из тех факторов, которые формируют представление о роли начальницы в вашей рабочей деятельности. Вы ведь прекрасно знаете по собственному опыту, что управлять людьми не так уж просто; то обстоятельство, что у нее значительно больше подчиненных, уже о чем-то говорит.

И здесь математические расчеты не всегда приводят к верным выводам. Руководители, которые стоят в иерархии выше вас, ответственны за всех нижестоящих. При общении с начальницей вы должны иметь это в виду. Ее уровень ответственности значительно выше вашего.

В предыдущем разделе я мельком упоминал о честности – не хотелось бы продолжать эту тему, но придется. При любой попытке утверждения реалистичных сроков сдачи проекта честность вступает в противоборство с прожектерством. Большинство компаний бредят маркетингом; срок выхода на рынок – их основной приоритет. Для того чтобы сохранить положение на рынке, необходимо в процессе усовершенствования программных продуктов исходить именно из бизнес-требований. Такая ситуация накладывает на ваших сотрудников дополнительные обязательства, которые, естественно, передаются и вам. Напряжение, испытываемое вашей начальницей, еще серьезнее – ведь, скорее всего, она тоже кому-то подотчетна. Эта цепочка подчинения – очень серьезный фактор; и будьте уверены, утверждения о важности требований рынка совсем не преувеличены. Взять хотя бы мощнейшую маркетинговую машину Microsoft – эту компанию можно не любить, но с ее успехом не поспоришь [92] Ну то есть поспорить можно, но какой в этом смысл? Я много лет пользуюсь продуктами Microsoft и не испытываю особых затруднений – полагаю, у вас та же ситуация. . Спросите директора любой компании или группу заинтересованных лиц: хотят ли они такого же успеха, как Microsoft? Вряд ли ответ будет отрицательным.

Находясь под влиянием рыночной конъюнктуры, компании нередко устанавливают сроки сдачи продуктов, не советуясь с руководителями вашего уровня. Ситуации, когда утверждение бизнес-плана предшествует окончательной формулировке коммерческих требований, случаются сплошь и рядом. В главе 3 я уже говорил о различиях между реалистичными и нереалистичными планами проектов. Полагаю, соответствующие принципы следует воспроизвести и здесь. В идеале планирование должно осуществляться в такой последовательности:

1. Утверждение коммерческих требований.

2. Создание проектного решения, допускающего успешную реализацию в продукте всех требований.

3. Макетирование проектного решения с целью выявления его недостатков и последующей корректировки проектного решения или требований.

4. Планирование проекта с учетом сроков разработки и тестирования.

Разработанный план позволяет с определенной уверенностью говорить о временных рамках выпуска; исключительно на их основе можно давать какие-либо обещания представителям отдела продаж. Естественно, как и во всех проектах, временные рамки выпуска должны быть обусловлены успешным бета-тестированием.

Как известно, мир, в котором мы живем, несовершенен; иначе вряд ли было бы столько разговоров о программистах, у которых под столами спальные мешки. У вас, таким образом, есть единственный выход – научиться выживать в реальных условиях [93] Рекомендую в этом контексте ознакомиться с предложениями Йордона (Yourdon) по вытягиванию проектов, изложенными в книге «Death march» (см. библиографию). . При чем тут честность, спросите вы? При том, что вы должны осознавать нереалистичность поставленных перед вами задач в свете реальных условий, примеры которых перечислены ниже: