Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Я тоже не избежал влияния возрастных факторов. Свой путь в индустрии я начал с кодирования на Фортране, используя перфокарты для IBM; я передавал колоды карт через конторку в своем компьютерном центре, а чтобы узнать, работает ли программа, приходилось ждать несколько дней. Мне довелось работать с первой предтечей Интернета – сетью, которая в те дни называлась ARPANET [85] ARPA – это сокращение от Advanced Research Projects Agency (Управление перспективных исследовательских программ) – ведомства, которое в 1970-х годах было переименовано в DARPA. Первая буквы D в этой новой аббревиатуре обозначала принадлежность к министерству обороны США (defense – оборона), заведовавшего ракетами, бомбами с лазерным наведением, технологией «Стелс» и всеми прочими прелестями времен холодной войны. , – она работала жутко медленно и понимала только символы. Поэтому я причисляю себя к первому поколению «ботаников» – тех, кто в колледже не мог обходиться без логарифмической линейки за поясом и запасных предохранителей в кармане. Сегодняшнего лидера программистов порой невозможно отличить от какого-нибудь магистра. Он сам зачастую носит гордое имя магистра экономики и управления (МВА) и, конечно, имеет за плечами серьезное образование в области компьютерных наук. Представителям моего поколения приходилось получать все эти знания на ходу. Подобного рода различия, разумеется, оказывают влияние на наши взгляды и на решения, которые мы принимаем в роли лидеров. С другой стороны, к какому бы поколению мы ни принадлежали, мы можем учиться на своих различиях. Именно в этом взаимодействии рождаются самые удачные воззрения и идеи.

Форма – это выраженные в поведении личностные характеристики, которые в нашем случае переплетаются с реализацией принципов лидерства. Форму, которая безусловно важна, нужно удачно сочетать с содержанием, которое отражает ваши представления о важнейших лидерских принципах. Форма без содержания – это не более чем голая методика, лишенная стратегической ценности. Тем не менее мы зачастую раньше замечаем в окружающих форму, чем начинаем разбираться в ее наполнении. Слава богу, не существуют двух лидеров, имеющих одну и ту же форму. Многообразие для технарей чрезвычайно полезно, и будучи лидерами, мы не менее разнообразны, чем программисты, которыми руководим.

Все мы учимся походить на лидеров, которым следуем и которыми восхищаемся. Хорошо бы еще учиться на собственных достижениях и ошибках в роли лидеров. Литература по коммерческому менеджменту изобилует биографиями людей, примерами которых можно восхищаться. В главе 2 я уже ссылался на Джека Уэлча (Jack Welch) – бывшего главу General Electric и одного из тех людей, которым не стыдно подражать. Есть в нашей индустрии еще два хрестоматийных лидера: Энди Гроув (Andy Grove) и Билл Гейтс (Bill Gates).

Под руководством Гроува компания Intel превратилась в крупнейшего в мире производителя полупроводников и одну из самых уважаемых организаций. Гроуву удалось привести Intel к такому статусу вопреки постоянным переменам и жесткой конкуренции, наблюдавшимися в нашей индустрии на протяжении последних десятилетий. Как это у него получилось? В первой главе своей книги о лидерстве Гроув пишет:

«Мне часто приписывают крылатую фразу "выживают только параноики". Хоть убейте, не вспомню, когда я ее первый раз произнес, но, действительно, в том, что касается бизнеса, я верю в силу паранойи. Успех коммерческого предприятия одновременно создает предпосылки для его разрушения. Чем успешнее ты становишься, тем больше людей пытаются урвать кусочек твоего дела, потом другой – и в конечном итоге оставить тебя без гроша в кармане. Я убежден, что руководитель должен в первую очередь постоянно отбиваться от нападок завистников и прививать аналогичные настроения своим подчиненным» [86] Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Random House, 1996), p. 3. Русский перевод книги доступен на http://lib.rus.ec/b/92541 (прим. сост. FB2) .

Паранойя – в том качестве, в котором ее определяет Гроув, – действительно демонстрирует в бизнесе чрезвычайную эффективность. Вести себя подобным образом с женой, конечно, не стоит, но вот в Intel под руководством Гроува эта стратегия сработала. Познакомившись с тем, как Гроув управлял Intel, вы обязательно придете к выводу, что основным фактором успеха компании стал стиль реагирования на перемены, практикуемый ее руководителем. Управлять переменами очень сложно, а в роли лидера вам предстоит сталкиваться с этой проблемой ежедневно.