Фредерик Брукс - Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы

Но каждому начальнику нужны два вида данных: информация о срывах плана, которая требует вмешательства, и картина состояния дел, чтобы быть в курсе. [3] С этой целью он должен знать положение дел во всех своих командах. Получить правдивую картину нелегко.

В этом месте интересы менеджера низового звена и начальника вступают в противоречие. Менеджер низового звена боится, что если он доложит начальнику о возникшей у него проблеме, тот возьмется за нее сам. Его вмешательство отнимет у менеджера его функции, уменьшит его власть и нарушит другие его планы. Поэтому, пока менеджер считает, что может сам решить проблему, он не докладывает о ней начальнику.

У начальника есть два способа заглянуть под коврик. Использовать нужно оба. Первый — уменьшить конфликт ролей и стимулировать открытие информации. Второй — сдернуть коврик.

Уменьшение конфликта ролей. В первую очередь начальник должен провести различие между данными и действиях и данными о состоянии дел. Он должен приучить себя не вмешиваться в проблемы, которые могут решить его менеджеры, и никогда не вмешиваться в проблемы непосредственно во время изучения состояния дел. Я знал одного начальника, который неизменно снимал трубку и начинал давать указания, не дочитав до конца первый абзац отчета о состоянии дел. При таких действиях вам обеспечено утаивание полных данных.

Напротив, если менеджер знает, что его начальник воспримет отчет без паники или вмешательства, он будет давать честные оценки.

Весь этот процесс идет успешно, если начальник подчеркивает, что совещания, заслушивания и конференции носят характер изучения состояния дел, а не принятия мер по проблемам, и ведет себя соответствующим образом. Очевидно, можно созвать совещание по принятию мер по результатам заслушивания о состоянии дел, если возникает ощущение, что проблема вышла из-под контроля. Но тогда по крайней мере все знают, что происходит, и начальник дважды подумает, прежде чем взять управление на себя.

Сдергивание коврика. Тем не менее необходимо иметь способ узнать истинное положение дел независимо от наличия стремления к сотрудничеству. Основой такого изучения служит диаграмма ПЕРТ с часто расположенными вехами. В большом проекте можно потребовать еженедельного изучения какой-либо части ее, рассматривая всю диаграмму раз в месяц или около того.

Главным документом является отчет с указанием вех и степени их фактического выполнения. (На рисунке 14.1 показан фрагмент такого отчета.) Он может показывать отставание по некоторым позициям и служить в качестве повестки дня совещания. Всем известны выносимые на него вопросы, и соответствующие менеджеры готовы доложить о причинах отставания, предполагаемых сроках завершения, принимаемых мерах, а также требуется ли помощь от начальника или других групп, и если да, то какая.

В. Высоцкий из Bell Telephone Laboratories добавляет следующее наблюдение:

Для меня оказалось удобным иметь в отчете о состоянии дел две даты — «плановую» и «оцениваемую». Плановые даты принадлежат менеджеру проекта и представляют собой последовательный план работы для проекта в целом, a priori являющийся приемлемым. Оцениваемые даты принадлежат менеджерам низшего звена, в переделах компетенции которых находятся рассматриваемые участки, и представляют их мнения о сроке фактического наступления события при имеющихся у них ресурсах и получении входных данных (или обязательствах об их поставке). Менеджер проекта должен осторожно относиться к оцениваемым датам и стремиться к получению точных, неискаженных оценок, а не утешительно-оптимистичных или перестраховочно-консервативных данных. Если эта позиция утвердится в умах, то менеджер проекта действительно сможет предвидеть, что он попадет в беду, если не предпримет каких-нибудь мер. [4]

Создание диаграммы ПЕРТ является обязанностью начальника и подотчетных ему менеджеров. Внесение в нее изменений, пересмотр и подготовка отчетности должны осуществляться небольшой (от одного до трех человек) группой, как бы продолжающей начальника. Такая группа планирования и контроля неоценима при работе над большим проектом. Она не обладает иными полномочиями, кроме как требовать от менеджеров низового звена предоставления сведений об установке или изменении вех и их достижении. Поскольку группа планирования и контроля осуществляет всю бумажную часть работы, нагрузка на менеджеров низового звена ограничивается самым важным — принятием решений.