Дмитрий Козлов - ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

Затем поговорим о том, как применение этих инструментов разворачивается непосредственно на предприятии. Даже самые совершенные знания и методы, будучи неправильно внедрены, не дадут требуемый результат.

Наконец, в заключение обсудим тему технологической безопасности и разберем, чем она отличается от производственной.

В главе 1я задаюсь разгадкой парадокса. Компании теряют на происшествиях кадры, деньги и репутацию. А топ-менеджеры – здоровье, нервы и в конечном счете счастье. Но при этом относятся к вопросам безопасности по остаточному принципу. Почему так происходит? Не давая ответа, рассказываю о том, как эти размышления привели меня к оттачиванию риск-ориентированного подхода в российских условиях, к формированию методики, которая позволяет учесть исторические, ментальные и другие особенности; о рождении теории трех плацдармов – мифологии, видения будущего и инструментов.

Глава 2представляет собой ответ на парадокс. Констатировав в главе первой, где мы сейчас находимся с точки зрения безопасности, логично подумать над тем, как мы здесь оказались. Траектория путешествия к нашему текущему местоположению даст нам понимание тех причин, с которыми надо работать, чтобы двигаться дальше, к будущему без происшествий.

Становление и развитие службы ОТиПБ в нашей стране происходило в условиях, когда необходимо было быстро решать производственные задачи. И подход «план ценой жизни» превалировал над подходом «жизнь каждого имеет ценность», а формат управления «иди и делай» – над форматом «это надо сделать, потому что…». Как говорится, нет времени объяснять, страна ждет угля. От истории мы переходим к психологии, к тому, что в нашей культуре не принято объяснять, в чем состоит потребность и целесообразность тех или иных действий. Между тем как раз русскому человеку нужен ответ на вопрос «зачем?», чтобы его мотивировать.

Глава 3крайне важна. Я специально это уточняю, ибо у вас может возникнуть соблазн ее пропустить из-за сильной концептуальности. Она отвечает на вопрос, что такое норма. Мы в конечном итоге хотим добиться того, чтобы работники ее соблюдали. Но чтобы что-то соблюдать, неплохо бы разобраться с тем, чем же является этот предмет, из чего он состоит, что на него влияет и в какой степени.

Поговорим о трех вещах. Норма учителя исходит от авторитетов, будь то родители, начальник или кто-то, на кого равняются. Норма территории – то, как обустроено место, также сильно влияет на восприятие поведения: что можно, что нельзя и как принято поступать в данном сообществе. Формальная норма – то, что прописано в законах, в инструкциях и регламентах, и, несмотря на то, что уж с ней-то, казалось бы, все просто и понятно, всплывают интересные нюансы.

В главе 4вы узнаете себя и своих подчиненных. «Глава-зеркало» посвящена перечислению и разбору многочисленных стереотипов мышления, которые укоренились в наших головах относительно вопросов безопасности. Они представляют собой те самые подводные камни, о которые разбиваются даже, казалось бы, суперэффективные программы трансформаций, изменений, доказавшие свою результативность – правда, как правило, на иностранных предприятиях или в компаниях с зарубежными собственниками. «Начальник всегда должен быть суровым, иначе он не начальник». «Виной всему дураки… в смысле человеческий фактор». «Руководству нарушать можно». «Если чуть-чуть нарушить, то ничего страшного не произойдет». «Это завод (металлургия, нефтянка, лесная промышленность), здесь не может не быть происшествий». «Сейчас установим везде камеры, и все начнут соблюдать инструкции».

Глава 5раскрывает тему легкой и доступной безопасности. На конкретных примерах из практики я показываю, что легкая безопасность представляет собой отсутствие преград, которые делают соблюдение нормы затруднительным, а то и вовсе едва ли возможным.

Часто такие преграды воспринимаются как сами собой разумеющиеся и потому не замечаются, особенно те, которые существуют годами.

В главе 6поищем ответ на вопрос «Как же так, почему я всегда нахожу кучу нарушений, когда выхожу "в поле", а те, кто так работает, – почему-то нет?!» Через постановку навыка постоянно спрашивать: «Что может пойти не так?» мы выявляем возможные риски, в том числе не самые очевидные.

Глава 7рассказывает о том, почему именно риск-ориентированный подход позволил компаниям сократить число происшествий. До этого момента мы рассматривали различные аспекты производственной безопасности, формируя фундамент для понимания того, из каких ключевых элементов она состоит, и того, почему попытки ее обеспечить, как правило, заканчиваются безрезультатно. Теперь же мы постепенно переходим к вопросу – что же надо делать, чтобы цель «ноль происшествий» становилась ближе?