Дмитрий Козлов - ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

Нельзя сказать, что я был наивен или слишком самонадеян. К тому времени я успел поработать в нескольких компаниях и видел различные подходы к обеспечению безопасности производства.

Еще будучи студентом Московского института стали и сплавов (МИСиС), я устроился на работу в одну весьма известную компанию, дочернюю структуру мирового лидера по производству решений из каменной ваты: делал журналы по охране труда и читал инструктажи. Как-то раз на производстве произошло происшествие, в котором погиб человек: работника раздавил погрузчик. Для меня это было сильным потрясением. Но не для сотрудников отдела по охране труда. Они весьма своеобразно переживали по поводу случившегося: если несчастный случай произошел на производстве, значит, это проблема начальника производства. Тогда я впервые задумался – как же так? Я выполнял свою работу хорошо, вкладывая много сил и времени. Почему это никак не влияет на положение дел на заводе? Почему все знают, что погрузчики разъезжают по складу с превышением скорости, но никто не задумывается, почему так происходит? «Водители всегда гоняют» – и все.

Похожая обстановка была и в другой, не менее известной компании – дистрибьюторском подразделении крупного производителя фармацевтических препаратов. Основную часть персонала составляли водители, которые на автотранспорте развозили товар по больницам и аптекам. За год произошло пять ДТП со смертельным исходом. И опять это никого не волновало. Машины застрахованы, убытка для компании нет, виновные в ДТП – водители. Не о чем переживать. Главное, чтобы бумаги были в порядке.

Написать инструкции, проконтролировать, чтобы все сотрудники расписались, направить людей на фейковые медосмотры, сделать фейковые «корочки» – вот чем зачастую в России занимаются те, кто, по идее, должен обеспечивать безопасность на производстве. Их задача – чтобы инструкции были написаны, чтобы стояли подписи работников о том, что они ознакомлены и инструктаж проведен, чтобы были все необходимые разрешения, сертификаты и лицензии. Они обеспечивают безопасность компании, защиту от возможных претензий. А безопасность сотрудников – это проблемы самих людей.

Я, к слову, никогда так не думал. Но одно дело – сидеть в уютном офисе и тешить себя ощущением значимости своей благородной миссии по защите людей. И совсем другое – вскакивать среди ночи от ревуна аварийной тревоги третьего уровня и лихорадочно думать, успеешь ли ты написать что-то жене, прежде чем отключится связь с берегом.

Безопасность на производстве очень быстро становится твоим личным делом, когда ты сидишь на пороховой бочке.

Почти год во время своих вахт на платформе я делал то же самое, что и в офисе: разрабатывал процедуры по реестрам, утечкам, временному оборудованию, управлению шлангами и т. д. Проводил презентации для всех причастных – хорошо проводил, между прочим. Не просто «надо управлять рисками», а конкретно – кто, что и зачем должен делать, кому шланг передать, какую бирку повесить.

Однако ничего не работало. На презентации все слушали, кивали. И продолжать делать так, как делали всегда. Я начал думать, как мне изменить ситуацию, добиться того, чтобы разработанные мной процедуры стали выполнять.

Что же такое культура безопасности? Приведу простой пример. Вы идете по улице, в руках у вас обертка от мороженого. Урны рядом нет. Что вы сделаете? Скорее всего, поступите как большинство – заберете бумажку с собой. Почему? Потому что если бросите ее на тротуар, то испытаете внутренний дискомфорт. Культура безопасности – это такой же дискомфорт, но уже на производстве. Его испытывает работник, если не надел защитные очки, не смазал клапан, не подтянул гайку. Этого нельзя добиться инструкциями или наказаниями. Это можно только воспитать.

Замечу, что первые два года на платформе я занимал должность operational excellence engineer – менеджера по эффективности производства. Я подчинялся напрямую начальнику платформы. Но своих подчиненных или каких-либо рычагов принуждения у меня не было – я был вне иерархии, по сути, «полевой священник», который должен влиять на мировоззрение солдат лишь словом и убеждением.

Именно этим мне и пришлось заняться, когда я наконец избавился от офисного подхода. Если матерые работники не хотят слушать молодого парня, который приехал из офиса и рассказывает им, как правильно жить, значит, действовать надо через тех, кто пользуется у них уважением. «Продать» свою философию безопасного производства руководителям, чтобы они дальше «продали» ее операторам и механикам. Вложить свои слова в уста руководителей, чтобы те, поверив мне, говорили с коллегами с позиции такой философии.