Джимшер Челидзе - Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение

• Централизованная модель

Глава организации или совет директоров понимает, что в целом цифровая трансформация очень важна для компании. Они нанимают CDTO, выделяют ему большое подразделение, наделяют его полномочиями – и он начинает цифровизацию компании.

Подавляющее большинство компаний в России находятся на этой стадии c директором по трансформации во главе.

Плюсы в том, что вы можете координировать движение и работу всей организации.

Минус – это скорость. Чем больше компания, тем больше цифровое управление, тем больше коммуникаций оно должно провести внутри компании, чтобы запустить пилотный проект.

Я участвовал в реализации проекта по такой модели и могу сказать, что если куратор во главе такого проекта не обладает необходимыми компетенциями, то это может похоронить весь проект. Конечно же, в отчётах всё будет показано красиво – отчитываться у нас умеют как нигде. Но если вы спуститесь на уровень тех, кто работает «в полях», то поймёте, сколько средств потрачено впустую. Проект, в который был вовлечён я, с общим бюджетом более 1 млрд рублей стал моей личной болью, заставив учиться на ошибках куратора.

Впоследствии эта модель начинает распадаться на распределённую модель.

• Распределённая модель

В каждом подразделении появляется свой цифровой офис. Изначальная централизованная модель распадается на несколько маленьких блоков. И одна из причин – конфликт интересов.

Как только в вашей компании появляется офис цифровой трансформации и вы нанимаете директора по цифре, вы тем самым автоматически делите компанию на две части: инновационную и классическую.

Данный процесс приводит к конфликту интересов. Все хотят быть в инновационной части, чтобы зарабатывать и сохранить своё место. Но всем нельзя перенестись в инновационную часть, потому что директор по Digital всего один.

В этом случае функционал CDTO дробят и встраивают в существующую структуру так, чтобы эти маленькие офисы начали трансформацию своих подразделений изнутри. Тогда у каждого подразделения появляется свой «маленький» руководитель или лидер по цифре, а большой директор цифры становится ненужным и уходит из компании, ведь все сами могут развивать свои компетенции. Это новая культура.

Плюс – это скорость внедрения и то, как быстро наступают изменения. Подразделение малого или среднего бизнеса запускает свою цифру, и уже через 1—1,5 года есть классные продукты.

Минус – дублирование затрат. Часто такие команды начинают толкаться локтями, с точки зрения затрат всей организации они не очень эффективны, постоянно «изобретают велосипеды», и в них всегда есть что оптимизировать.

• Гибридная модель

Заключается в том, что всем маленьким Digital-офисам нужен координационный центр. Этот центр создаётся новым уровнем управления над маленькими офисами. Его задача – выстроить единые правила работы, разработки, сформировать процессы, чтобы такие офисы уже пользовались его наработками. Он становится методологическим центром.

В качестве аналогии можно взять компанию Google, которая разрабатывает свой «маркетплейс». Разработчики не создают приложения с нуля, а используют много проприетарных готовых приложений от компании Google. Например, если вы хотите использовать в своём приложении карты, то берёте готовые карты от компании Google.

Если вы хотите сделать локальную цифровизацию, нужно понимать уровень организационного развития вашей компании. Если у вас есть централизованная организационная среда с большим Digital-блоком, то можно предположить, что будут проблемы со скоростью. Если у вас есть распределённая среда, то возникнет проблема с дублированием и лишними затратами на разработку своих продуктов.

Всегда держите в голове свою структуру – это убережёт вас от нерелевантных действий.

Внедрение любых изменений связано с рисками. И проекты по цифровизации и цифровой трансформации не исключение. Имея за плечами десятки проектов разного масштаба, я могу уверенно утверждать, что работа с рисками – ключевой элемент.

Какие же риски у нас существуют?

• Информационная безопасность

Новые информационные системы, огромные объёмы данных требуют защиты от потерь и «взлома», а также от некорректных операций. Необходимы системы безопасности нового уровня. Возникают новые требования к защите персональных данных. Но следует помнить, что если вы начинаете запрещать всё, что не разрешено, то ваши люди будут искать обходные пути, тем самым только увеличивая риски. Тогда получится, что вы вроде бы всё защитили, а данные всё равно под угрозой. И ключевое здесь – умение оценивать, что действительно ценно, а что нужно только вам или устаревает в момент появления.